Verizon Communications和HR平衡计分卡
1997年，贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）和GTE合并为现在称为 Verizon通信。 该公司是美国最大的无线和有线通信提供商，可以在欧洲，亚洲，美洲和太平洋地区的其他44个国家中找到该公司。
在 2000年度，该公司公布的收入为650亿美元，拥有261,000名员工. Verizon Communications提供语音，数据和无线服务，以及已出版的印刷和电子目录。
它取得了巨大的成功，是 使人力资源与业务战略保持一致 –制定一套可靠的指标来衡量人力资源如何帮助组织实施其业务战略。
这一切始于1996年的《电信法案》，迫使Verizon Communications在新的自我调节市场的背景下扩大自己的游戏。当电话，互联网和电缆提供商针对相同的客户时，为了赢得优势，许多人开始提供从本地和长途到无线，视频和互联网的全套服务。
Verizon意识到他们需要做好准备 建立长途客户群 一旦获得监管部门的批准，他们还需要积极 寻求增加整体收入基础。为此，他们开始有意识地努力改善客户服务，他们意识到这是保持客户忠诚度的关键。
人力资源部门从来没有接受过特定的绩效指标，因为它不是一个创收部门。尽管如此，要确定这些活动如何影响整体业务目标，Verizon的战略举措之一就是将人力资源活动与以下方面联系起来：
- 生产率;
- 产品周期时间；
- 销售和其他指标。
这是现在被认为是 HR记分卡方法的典型指数.
由于平衡计分卡方法侧重于 可衡量的表现，并且将所有业务功能整合在一起，Verizon的选择很简单。因此，Verizon决定采用 平衡计分卡， 所以这样 人事部 可以确定其目标。
结果，人力资源领导团队提出了 五个战略方向:
- 天赋:
- 扩大人才库；
- 投资专业发展；
- 确保工作场所的多样性。
- 领导
- 寻找识别高潜力员工的方法；
- 培训他们担任领导职务。
- 客户服务与支持
- 确定保留问题；
- 向员工推广与人力资源相关的产品和服务，支持员工敬业度。
- 组织整合
- 在业务部门之间以及与工会之间建立更好的信息共享系统。
- 人力资源能力
- 通过轮换关键人才来建设人力资源能力；
- 创建一个衡量系统，以突出擅长的成就并投资于技术解决方案。
下一步是创建一个 测量模型 支持这些战略方向。为此，他们要求各业务领域的公司总裁与他们分享他们与人力资源部门有关的疑虑和问题。基于这些查询，他们开发了 118个绩效指标，分为四个观点：
- 战略;
- 顾客;
- 运营；
- 金融。
他们还分配了 目标 对于所有这些观点：
- 这些目标的四分之一来自电信行业的基准数据；
- 其余目标是基于内部数据的预测，他们可以据此来衡量其实际绩效。
的 铅观 软件 帮助他们在整个组织中传达BSC结果。通过此软件，他们能够在线报告季度记分卡结果，并揭示结果如何在组织中的所有级别之间级联。而且，员工有机会学习如何使用& interpret the 记分卡数据，通过在线视频和音频资源。
最后，对公司而言，这意味着通过“平衡计分卡”方法，Verizon Communications能够减少呼叫中心员工的流动率，设定并实现特定目标，最后但并非最不重要的一点是 允许其人力资源部门重塑自我 作为一个注重利润的部门。
因此，如我们所见，BSC不必总是以相同的方式使用，仅通过一系列仅财务指标来衡量业务绩效。我们可以 适应 它适合我们希望实现的目标，也适合我们最重视的目标。
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