如何将绩效与薪酬分开？
Willis Towers Watson的一项研究发现，只有 北美雇主的20％ 相信 根据绩效付费 提高性能。激励和留住表现最好的员工似乎是一种简单而直接的方法，尤其是根据绩效提供奖金，但实际上并不像看起来那样简单。
对于大多数员工而言，金钱是推动他们在上午9点进入办公室的动力。 薪酬至关重要 ，但任何涉及薪酬的讨论总是敏感的。当您的上司打电话给您说’为了获得更大的办公室视野和所有最好的设施，您真正等待听到的是所有装饰带来的加薪。
思想领袖和心理学家发现，尽管金钱是大多数员工的主要动力，但由于他们将奖励放在优先地位，而不是创新和学习，这可能也会阻止他们发挥最大潜能。
周围 10–20% 的《财富》 500强公司已经停止使用年度绩效评估，因为它们希望增加学习，增长和发展的机会。公司正在朝着透明的，基于对等的，非评级的系统发展，并使用新的策略在不影响反馈的情况下提供补偿。
介绍季度绩效评估和持续反馈
这是将绩效与薪酬分开的最受欢迎的趋势之一。但是，使其工作的关键是保持 年度审核 仅出于赔偿决定的目的。它为员工提供了有关当前状态和每个季度所取得的进步的见解，而无需在年度审查之前就烦恼细节。
尽管仍与年度反馈相关，但季度反馈应基于发展，而不是薪酬。
员工需要知道他们的工作是有目的的，而主管应该保持经常的参与以保持他们的动力。通过聆听员工的声音与他们建立联系并帮助他们成长，而不仅仅是获得金钱上的回报。 Google高级副总裁 人员运营团队的Laszlo Bock认为，您不能同时进行有关开发和薪酬的对话。
处理赔偿问题
“目标管理”是一个过程，在此过程中，员工和管理层就在定义的时间内要实现的特定，可衡量的目标达成共识。当他们超过或达到这些目标时，他们将获得绩效奖金。
对于调整，目标与薪酬紧密相关，因此，目标只是一个因素，而不是绩效评估投入的总和，这有助于员工改善个人发展。这与传统的MBO形成鲜明对比，传统的MBO无法正确地体现员工的全部成就。
无评级系统
这里的问题是：公司如何在不进行审查的情况下计算薪酬？ 学习 事实表明，评级会影响绩效并激励员工。因此，越来越多的公司采用无评级审查，因为经理和主管通常不专注于个人绩效，而是专注于评级，因此存在偏差的余地。
为了防止这种情况的发生，一组经理而不是一个经理举行一次校准会议，讨论员工的绩效，并商定统一的绩效奖金和薪酬分配方式。
据布伦丹·王尔德（Brendan Wilde）说， domains4less.co.nz，第二种选择是从同事们那里收集评论，因为他们可以并肩工作，因此可以更好地判断绩效。他使用问卷来收集有关个人表现的答案。
允许员工设置目标和关键结果
OKR受到LinkedIn，Intel和Google等技术巨头的普及。雇主允许雇员为提高绩效而需要做的事情设定自己的目标，从而使雇主更加清晰。公司设定赔偿的几种方法包括：
- 薪酬是在设定的期限结束时根据员工达到其OKR的水平确定的
- 经理批准OKR
- 当从自我评估，同事和经理那里收集有关员工绩效的信息时，将薪酬决策与审查结合起来。
- 使用OKR的成就，技能发展，领导能力，协作和对公司的总体贡献等因素来确定最终的薪酬决定。
基于对等的反馈
公司已经彻底放弃了使用反馈来确定薪酬的方法，而是采用了同行评审来提高敬业度并确定奖金。一种 Bersin by德勤 研究发现，使用认可计划的公司的自愿营业额较低。他们通过以下方式实现了这一目标：
- 为员工进行预算分配，以奖励表现出色的同事以现金奖励。
- 使用诸如金，银和铜的评级系统进行反馈。
结论
绩效管理领域的专家倡导公司消除团队奖金和管理层收购，而采用针对个人发展的可变激励措施。
经理应与员工清楚地交流有关如何获得奖金和加薪的细节。年度审核应与绩效审核分开，并且经理不应是绩效的唯一决定者。
