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如何将绩效与薪酬分开?

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 补偿金  

Willis Towers Watson的一项研究发现,只有 北美雇主的20% 相信 根据绩效付费 提高性能。激励和留住表现最好的员工似乎是一种简单而直接的方法,尤其是根据绩效提供奖金,但实际上并不像看起来那样简单。

对于大多数员工而言,金钱是推动他们在上午9点进入办公室的动力。 薪酬至关重要 ,但任何涉及薪酬的讨论总是敏感的。当您的上司打电话给您说’为了获得更大的办公室视野和所有最好的设施,您真正等待听到的是所有装饰带来的加薪。

思想领袖和心理学家发现,尽管金钱是大多数员工的主要动力,但由于他们将奖励放在优先地位,而不是创新和学习,这可能也会阻止他们发挥最大潜能。

周围 1020% 的《财富》 500强公司已经停止使用年度绩效评估,因为它们希望增加学习,增长和发展的机会。公司正在朝着透明的,基于对等的,非评级的系统发展,并使用新的策略在不影响反馈的情况下提供补偿。

介绍季度绩效评估和持续反馈

这是将绩效与薪酬分开的最受欢迎的趋势之一。但是,使其工作的关键是保持 年度审核 仅出于赔偿决定的目的。它为员工提供了有关当前状态和每个季度所取得的进步的见解,而无需在年度审查之前就烦恼细节。

尽管仍与年度反馈相关,但季度反馈应基于发展,而不是薪酬。

员工需要知道他们的工作是有目的的,而主管应该保持经常的参与以保持他们的动力。通过聆听员工的声音与他们建立联系并帮助他们成长,而不仅仅是获得金钱上的回报。 Google高级副总裁 人员运营团队的Laszlo Bock认为,您不能同时进行有关开发和薪酬的对话。

处理赔偿问题

“目标管理”是一个过程,在此过程中,员工和管理层就在定义的时间内要实现的特定,可衡量的目标达成共识。当他们超过或达到这些目标时,他们将获得绩效奖金。

对于调整,目标与薪酬紧密相关,因此,目标只是一个因素,而不是绩效评估投入的总和,这有助于员工改善个人发展。这与传统的MBO形成鲜明对比,传统的MBO无法正确地体现员工的全部成就。

无评级系统

这里的问题是:公司如何在不进行审查的情况下计算薪酬? 学习 事实表明,评级会影响绩效并激励员工。因此,越来越多的公司采用无评级审查,因为经理和主管通常不专注于个人绩效,而是专注于评级,因此存在偏差的余地。

为了防止这种情况的发生,一组经理而不是一个经理举行一次校准会议,讨论员工的绩效,并商定统一的绩效奖金和薪酬分配方式。

据布伦丹·王尔德(Brendan Wilde)说, domains4less.co.nz,第二种选择是从同事们那里收集评论,因为他们可以并肩工作,因此可以更好地判断绩效。他使用问卷来收集有关个人表现的答案。

允许员工设置目标和关键结果

 补偿金

OKR受到LinkedIn,Intel和Google等技术巨头的普及。雇主允许雇员为提高绩效而需要做的事情设定自己的目标,从而使雇主更加清晰。公司设定赔偿的几种方法包括:

  • 薪酬是在设定的期限结束时根据员工达到其OKR的水平确定的
  • 经理批准OKR
  • 当从自我评估,同事和经理那里收集有关员工绩效的信息时,将薪酬决策与审查结合起来。
  • 使用OKR的成就,技能发展,领导能力,协作和对公司的总体贡献等因素来确定最终的薪酬决定。

基于对等的反馈

公司已经彻底放弃了使用反馈来确定薪酬的方法,而是采用了同行评审来提高敬业度并确定奖金。一种 Bersin by德勤 研究发现,使用认可计划的公司的自愿营业额较低。他们通过以下方式实现了这一目标:

  • 为员工进行预算分配,以奖励表现出色的同事以现金奖励。
  • 使用诸如金,银和铜的评级系统进行反馈。

结论

绩效管理领域的专家倡导公司消除团队奖金和管理层收购,而采用针对个人发展的可变激励措施。

经理应与员工清楚地交流有关如何获得奖金和加薪的细节。年度审核应与绩效审核分开,并且经理不应是绩效的唯一决定者。

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