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从业者访谈:Carmen Cucul

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卡门Back in 2018, the 表演杂志editorial team interviewed 卡门·库库尔(Carmen Cucul),EUCAN业务合作伙伴, 武田药品国际股份公司,瑞士。她对绩效管理的想法和观点将在下面详细介绍。

尽管绩效管理是每个人的责任,但我认为人事经理和职能领导者应承担更大的责任。

发展趋势

  1. 从您的角度来看,2017年绩效管理的主要趋势是什么?

在我所从事的制药行业中,目前人们非常关注于产生(和衡量)药丸以外的价值。这意味着,例如,创建患者支持计划,其中通过为患者提供更好的生活质量,更低的住院率和/或更高的治疗依从性来创造价值。

竞争的另一个趋势是:大型制药公司将面临来自更小/更专业的生物技术的竞争,这些技术更具创新性,更快地推向市场并且更适合客户需求。另一方面,考虑到对管道中有限产品的依赖,商业运营中的固定成本以及来自付款人的较高成本压力,较小的药房需要提高利润。

当然,这些趋势是在2017年之前开始的:在一个产品的平均生命周期超过10年的行业中,一夜之间不会发生任何事情。但是,诸如患者的生活质量,更快的上市速度,现实世界证据的产生或内部流程更精简之类的KPI已经开始重新定义制药组织的业务模型。

  1. 您对组织,部门和员工级别的绩效管理的集成有何想法?

我认为绩效管理是关于 更改:组织应在市场中更具竞争力,与当前标准相比应改进流程,并且由于良好的绩效管理体系,员工应提高生产力。我们都知道行为改变的基本驱动力:财务和非财务激励措施。

对我而言,在组织的各个级别上对获得奖励和不鼓励采取的措施保持一致是使组织变得更好(而不只是好的)的原因。

  1. 未来,绩效管理将发生哪些重大变化?

需要进一步重塑的领域之一是如何衡量和奖励员工绩效。特别是 千禧一代 现在是就业人数最多的一代,设定目标(每年进行一次或两次的衡量和奖励)显然不会在明天的公司世界中实现。

哈佛商业评论公司的一项研究表明,美国三分之一的组织已经取消了正式的审查程序,而用关于绩效的畅谈代替了它们。这种趋势应在不久的将来成为主流。

应该早日实现的另一个趋势是绩效管理系统的敏捷性。在一个瞬息万变,不确定,复杂和模棱两可的世界中,定义和衡量绩效需要以迭代过程而非静态/顺序过程的形式出现。我认为,绩效管理中将欢迎更多的场景规划,更多的阶段性决策和更多定性的KPI。


研究

  1. 应该通过研究更多地探索绩效管理的哪些方面?

随着千禧一代成为当今劳动力中最大的世代群体(至少在美国),而Z世代迅速崛起,我认为应该花更多的时间来研究与代沟和愿望有关的问题。年轻人口不仅使员工对业绩的期望不同&奖励,但也有不同口味和标准的消费者选择商品和服务的供应商。

  1. 由于其特定的绩效管理方法及其后续结果,您将推荐哪些组织?

我喜欢 爱彼迎 以其组织文化为基础,这为雇主树立了良好的品牌形象(每个职位平均收到200份以上的申请)。最终,这将带来较高的员工满意度,员工绩效和业务增长(该公司成立于2008年,目前价值310亿美元)。

更是让我欣赏 爱彼迎 因为他们本来可以走由 优步,有着相似的起源(不到十年前出生,硅谷独角兽)。他们俩都面临着被颠覆的强大行业带来的挑战,其中一家公司受到企业文化丑闻的困扰,而另一家则没有。

从财务管理的角度来看,有几个案例涉及约翰逊&约翰逊的五周期预算流程。尽管有点复杂(从组织内部可以看到),但是这种做法允许多次进行财务预测,以加快对短期市场状况的适应。 Ĵ&J是一家持续不断的高性能制药公司,连续55年增加了股息。

  1. 从您的角度来看,绩效管理中的哪些现有趋势,主题或特定方面失去了相关性和/或重要性?

当今大多数行业都面临着动荡,不确定,复杂和模棱两可的市场形势。在这样的环境中,任何按顺序计划和衡量的东西(例如年终性能评估,瀑布技术的发展)都容易产生效果。

我发现,更好的策略是在IT软件开发中采用“商标”化的敏捷方法。敏捷管理的原理在许多其他活动领域中都适用,包括绩效管理:这就是提出足​​够好的假设(尽快而不是稍后)并反复几次(通过小/增量更改,而不是大型,复杂的更改)那些)。

对于 员工业绩,这可能意味着需要定期进行非正式的绩效讨论,而不是进行复杂的年终审查。对于产品管理,可能是要创建最小的可行产品(即不完善的原型)并与客户一起不断改进它们(更快上市,更便宜并从长远来看更好)。


实践

  1. 今天,绩效管理在实践中面临哪些主要挑战?

为了跟上变得更加流动,更加模棱两可并因此难以预测的环境。这对测量的内容(不同的KPI?),如何的测量(更多的方案规划,敏感性分析等)以及何时的测量(更定期)具有影响。

  1. 使用绩效管理工具和流程应改进什么?

可能需要与上述内容相同:(1)找到更好的KPI来衡量绩效(例如,在员工评估中增加客户服务或创新思维),(2)建立更多的场景规划,敏感性分析,风险评估以预期环境变化和(3)更流畅的绩效评估(例如与销售团队经常聊天以监控客户满意度或销售情况)。

  1. 您认为绩效管理的最佳做法是什么?

如上所述,我认为最好的绩效管理系统是在整个组织中使财务和非财务激励措施保持一致和一致的系统。例如,如果使财务上更具可持续性是本年度的业务目标,则需要在员工,部门和组织级别鼓励并奖励节省成本的方法。

良好的绩效管理系统的另一个特征是灵活和适应性强:如果新竞争对手出人意料地进入市场,是否存在涵盖该假设的方案,或者是否建立了决策流程来立即应对这一挑战?


教育

  1. 在教育计划中应强调绩效管理的哪些方面?

我相信仍然存在一种主流观点,即绩效管理等于员工绩效(出于好奇,我搜索了“绩效管理的定义”,而Google的前几篇文章始终返回以下定义:“绩效管理是企业之间持续进行的沟通过程。主管和整个一年中出现的员工,以支持实现组织的战略目标。

因此,我希望在组织生活的其他领域看到更多关于绩效管理的讨论,例如:项目/计划管理,流程优化,市场竞争力,业务模式创新等。

  1. 有哪些限制因素阻止从业人员达到更高水平的绩效管理水平?

尽管绩效管理是每个人的责任,但我认为,人事经理和 职能领导。从我在制药行业的经历中可以看出,这些利益相关者在提高绩效管理水平方面存在两个主要障碍:缺乏组织的明确性和工作轮换的速度。

高度矩阵化和虚拟的结构阻碍了组织的透明度。在大型制药公司中尤其如此,在该大型制药公司中,通常会有个人拥有直接经理,虚线经理甚至是项目级别的临时经理。这样的个人的主管很难确保与其他利益相关者在直接报告的优先级和资源分配方面保持一致。

工作轮换的速度也会损害关键员工实现整个成功周期的能力(包括他们自己以及他们领导的个人/团队/部门)。许多制药组织更喜欢平均每1.5年轮换一次员工,这比“传统的” 3年开发周期要短。学习时&需要加快执行速度,长期流程(例如绩效管理)的质量受到威胁。


个人表现

  1. 您对在我们的私人时间以外的工作时间进行绩效衡量的新兴趋势有何看法?

来自医疗保健背景,我当然偏向健康的生活方式数字应用程序。如果能够在大海捞针中找到针头,我会发现它们非常有用(有超过250.000个移动健康应用程序可用,并且可以在以下位置找到mHealth市场的简短概述。 medium.com–检查Adoriasoft_Com题为“ 2017年医疗保健移动应用程序开发和mHealth应用程序”的帖子。

更广泛地说,我认为衡量自己在私人生活中的表现的问题与个性和偏好紧密相关:更多分析性心态甚至可能会让人觉得很有趣。

  1. 您使用哪些个人绩效评估工具(即可跟踪血压,所采取的步伐,心率,卡路里消耗的小工具,或有助于个人财务或个人技能的工具)?

在过去的几年中,我使用了各种运动测量应用程序(例如Fitbit)和睡眠监测跟踪器(其中一些臭名昭著的是SleepCycle,Calm或Digipill)。由于与轻度睡眠阶段的精确协调,后者实际上帮助我比以往任何时候都更醒来。

在工作中,我过去经常通过一个简单的自制excel文件来跟踪我的日常工作,该文件显示了主要任务,在每个项目上花费的时间,哪个项目以及哪个利益相关者/客户。这样,我意识到我有30%的时间用于“其他”(收件箱清理,同事分心,各种强制性培训,临时任务等)。

我还意识到我没有为优先客户和项目分配足够的时间,这对于定期进行绩效评估并保持积极主动是很有帮助的。


专业特定问题

  1. 从业者观点:您的组织中通过绩效管理创造价值的最新成就是什么?

武田公司是一家“拥有40.000名员工的初创公司”,正如首席执行官克里斯托夫·韦伯(Christoph Weber)喜欢形容230年前在日本成立的一家全球制药公司一样。这意味着我们的绩效管理系统会同时兼顾敏捷性和稳定性。

从敏捷性的角度来看,当前的重点是价值创新,客户卓越和运营效率。我所在地区的员工(欧洲&加拿大)的年度目标中有与这三个KPI相关的目标。有内部竞赛可以为客户提供创新的数字医疗服务。

已经创建了一个新的项目管理办公室,以监控与这些KPI相关的战略项目。从外部认可的角度来看,武田制药因其创新的患者支持计划,疾病意识运动和数字医疗解决方案而获得了多个EyeforPharma奖项(social.eyeforpharma.com)。

从稳定性的角度来看,武田主义的价值(诚信,公平,诚实和毅力)通过年度全球员工调查进行监控。除其他外,高级领导者的职业发展取决于这项调查的结果。在外部,声誉研究所在PharmaRepTrak®2017报告中(声望institute.com),武田(Takeda)排名3rd 就信誉良好的商业惯例而言,即使有15家制药公司是去年首次参加这项研究,也是如此。

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