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表演比赛:马克·鲍威尔和乔纳森·吉福德

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鲍威尔·吉福德In 2019, the 表演杂志editorial team interviewed 马克·鲍威尔博士,商业作家,顾问& entrepreneur, and 乔纳森·吉福德,商业作者&演讲者,主题是业务创新,特别是关于如何通过复制大胆而成功的商业模式来极大地改善业务 表演艺术.

让我感到惊讶的是,我们只有在高管们已经担任领导职务时才开始派他们参加领导力发展计划。– Mark Powell
创造成功企业的原因是出色,新颖,颠覆性的想法。而且,您无法像生产线上那样产生想法-这是一个创造性的过程。– 乔纳森·吉福德

与大家分享聚光灯

1. 正如您在书中指出的– 绩效思维的五项原则,今天的许多企业都遵循控制&指挥系统,因为它在首次广泛使用时被证明是如此高效。但是,如今的这一代工人似乎并不能很好地融合这种思想。

而且,C&C风格自然会发展出一个控制力很强的自我意识,管理者和领导者会感到,如果他们对任何人的思想都屈服,除了自己的思想之外,他们要么失去控制力,要么某人正试图减少自我,这反过来又使他们觉得自己正在减少他们的控制程度,几乎就像一个带走玩具的孩子一样。

如何向这些人证明没有人试图引起人们的关注,更多的是将其放在公司而不是自己身上?

标记: 组织在根本上是有争议的环境,在这种环境中,成功最终取决于两个主要方面。

  • 首先,通过提供非常明确且可衡量的非常具体且在大多数情况下受数字驱动的KPI来实现。

这促使人们专注于使自己适应可以衡量并因此得到回报的非常具体的事物。这不利于对思想和不同观点开放的控制较少的方法,因为它削弱了大多数组织所渴望的KPI重点。

  • 其次,个人成功自然是基于他人未取得成功的,因为个人总是为了提升和奖励而相互竞争-并非每个人都能平等地获得成功。

改变这种文化的秘诀在于展示如何,何时 更加紧密地合作 通过我们在书中概述的整体方法,个人可以看到他们最终如何从更好的集体绩效中受益。

“帮助每个人都变得聪明是一个伟大的合奏团的秘诀。”

通过在不挑战围绕等级制度和控制权的现状的情况下,为小组提供更有效地合作的新方法,我们在小组方面取得了成功。我们发现,当您开始执行此操作时,高级人员自己就开始放开控制心态。

乔纳森: 关于“命令和控制”的事情是 有限的情况 –当有既定目标且“指挥官”相信他们知道如何实现该目标并可以指导他人如何实现目标。大多数现代业务挑战都比这复杂。目标不断变化,即使是经验丰富的领导者也无法确定他们是否知道实现目标的最佳方法。

答案(这不容易!)是放开控制权-阐明目标,但让小组成员找到实现目标的独特方式。如果我们设定简单的目标-“达到此生产目标”; “产生那么多的收入” –然后我们允许人们溜进C&C mode.

 如果我们提出更微妙的细微差别的挑战,例如“我们是否让我们的观众满意?”,那么我们将迫使人们进行更全面的思考,并与他们的团队一起解决问题。一旦形成了真正的合奏,领导者就不会感觉到他们的指挥和控制玩具被偷了,他们开始专注于提供出色的合奏表演。

万事通,无精打采

2. 结合上一个问题,相同的C&C风格似乎已经孕育出了一代又一代的领导者和管理者,他们相信他们都知道。

您的公司有销售,市场营销,数字营销,财务,人力资源和R无关紧要&在D部门中,许多监督经理似乎强烈相信自己有能力更好地完成每个人的工作,并且如果他们不一直坚持不懈,就会出问题,因为没人能像他们一样了解自己的才能。

与第一个问题类似,多人型障碍管理者该怎么办?他们觉得自己必须扮演舞台导演,主要演员,辅助演员,灯光和声音效果团队的角色?

乔纳森: 我们一起在第一本书中提出的关键论点之一, 我的蒸汽引擎坏了,就是我们仍然不知不觉地陷入了“工业”思维模式。

自十八世纪英国第一次工业革命以来,两百多年来,我们一直对“高效生产”着迷。大量生产和销售东西创造了财富,创造了我们所知的现代世界。但是现在“有效地制造东西”已成定局,但这并不能给我们带来竞争优势。

创造成功企业的原因是出色,新颖,颠覆性的想法。而且,您无法像生产线上那样产生想法-这是一个创造性的过程。更为重要的是,正如您所说,没有人能拥有所有的创意,即使他们认为自己知道所有的答案。

“现代领导人不必是文艺复兴时期的男人和女人,他们在每种艺术和知识的各个方面都精通。”

现代企业领导人需要开始思考和表现,而不像生产线经理那样,而应像创意总监或管弦乐队指挥那样。自己动手做 本身并不是制胜法宝。创造一个使人才团队可以拥有美妙的新想法并一起表现出色的环境是一种成功的策略。

标记: 最终,我们必须重新考虑我们的整个领导模型,该模型基于这样的思想,即出色的领导力是专业知识,经验以及能够指挥和控制的功能。总是让我感到惊讶的是,我们仅在高管已经开始担任领导职务时才开始派遣他们参加领导力发展计划,而不是在他们开始职业生涯时才开始。

我们需要将领导者带入不同类型的经验中,以便他们可以挑战其方法的有效性,并朝着更具整体性的领导风格迈进。随着时间的流逝,我们可以通过从下一个职业生涯开始培养下一位领导者来改变思维方式,而不是过去100年中我们教导领导者的方式。


玩弄新颖的想法

3. 关于创造性排练的话题,特别是在通过尝试新想法冒险的过程中,我知道很多管理人员对此表示敬意,并说: “您希望我如何运用新想法?我并不是可以随意决定将公司的时间和投资集中在未经测试的随机项目上。我也不会突然从多年来为我们服务的方面转换为公众形象而冒险。”

因此,从您的角度来看,公司可以采取哪些前瞻性的方式来摆弄新想法,而又不会在财务上或从公众形象的角度上大做文章?还是无论发生什么事情都应该发生这种事情,应该这样接受?

标记: 我们不一定要谈论一些使公司处于巨大风险位置的巨大新想法,这可能威胁到其生存。话虽这么说,有很多大型组织最终倒闭的例子,因为它们在周围世界不断变化的同时仍以相同的方式做同样的事情–我们使用以下示例 玩具‘R’ Us 表现思维的五项原则中的说明。

但是,新想法和冒险有时可能出现在小范围内,或者发生在小事情上,这些事情可能开始改变人们的工作和操作方式。举一个小例子,我们与一位人力资源负责人一起努力使他的团队进行创新。他以非常分层和结构化的方式管理团队,并制定了清晰的议程,始终以相同的方式专注于相同的事物。

鲍威尔·吉福德  

与我们合作后,他建立了“合奏会议’。在这些会议中,没有议程,重点是提出他们可以一起工作的新方式以及改善他们所负责的人力资源职能的新想法。这是一个完全安全的空间,每个想法都经过讨论,不花任何时间。

由于这一过程,他们开始提出新的想法,并实施了其中的一些想法,其中许多虽然从业务战略的角度看不是很激进,但从人力资源的角度来看却很新。关键是要使用一组不同的规则来创建一个安全的空间。另一个关键是,如果人们的想法行不通,就不要惩罚他们。最终,如果我们不开始 改变文化,大型组织将无法进行业务创新。

乔纳森:排演’是在您向真正的观众展示之前发生的。在这里,您可以冒险承担理论风险并探索可能的选择。而且您必须这样做,因为否则您的演奏会变得乏味而乏味。在业务上,我们实际上并不倾向于排练,这就是为什么业务失败如此之多的原因。

我们有一个主意,我们会用真人和真钱实时地进行尝试。我们的开发课程鼓励人们在安全的环境中处理各种情况,并且我们尝试为人们提供“回到牧场”后继续做下去所需的技术和思维方式。演练的一个关键方面是每个人在任务前必须平等。可能会有一位创意总监在推动和指导,但只有合奏本身才能发现自己独特的解决方案,以应对面临的创意挑战。

一旦有人“拉高等级”,合奏的潜在魔力便被摧毁,人们开始遵循命令。创造性的演练是一种方法,可以使一群人真正地探索如何应对挑战,然后才将其“上路”。


业务内省

4. 我注意到,绩效思考五项原则在几个子章节中间接地,内在地强调内省。这个概念与商业世界非常陌生,因为它来自艺术和哲学,并且在我们历史的大部分时间里,它一直停留在这两个感兴趣的领域。

董事之间关于撤出内存芯片的简短英特尔交流对他们而言就像是一个内省的时刻。您如何将内省的概念“出售”给经理和业务负责人以及与生俱来的(虽然不易辨认)它给组织带来的价值?

标记: 在执行高管领导力计划的十多年中,最大的挑战是让人们简单地停止做事,花更多的时间思考而不是仅仅做。

我们训练人们活动和“做事”比考虑他们正在做的事更重要 目的 要么 。我们仅重视输出和活动,而不重视输入。但是作为人,我们自然是内省和反思的。这是我们的社交生活方式,但是我们阻止人们这样做,并教会他们在工作中与不在工作中成为不同的人。

“我们业务的真正目的是什么?我们实现这个目的了吗?我们需要改变以保持相关性吗?如果是这样,怎么做?”

乔纳森(Jonathan)和我发现,通过与个人合作并将他们以结构化的方式展示给他们,他们可以看到这与业务之间的关系,他们开始放慢脚步,花时间思考和思考自己的工作方式和工作方式东西。如果要改变行为,就必须改变思维方式,如果要改变心态,就必须以年轻时重新习惯的方式重新吸引人们的想象力。

乔纳森:  我认为这涉及整个命令和控制的“工业”思维方式。我们认为业务是一个过程,我们都应该低下头,执行分配的任务,而不是“浪费时间”进行内省。但是,当人们聚集在一起进行任何形式的“表演”时,他们的行为就不是这样。他们非常仔细地考虑自己的表现,以及如何相互影响以提供最有趣,最动人或最有影响力的表现。

我们需要将这种思维方式应用于商业。问题不是,“是否有效地履行了我们的职责?”。问题是:‘我的表演与其他人一起工作吗?我们在移动观众吗?我们正在产生影响吗?’这是非常不同的。从某种意义上说,这是“内省” –“我们怎么样?” –但最终的重点是向外看。

鲍威尔·吉福德

改变心态并获得支持

5. 关于内省,改变价值观和心态的同一主题,一个有趣的例子是那些公司的员工的内在观念已根深蒂固地置于领导者的旧观念中,以至于他们无法理解改变自己的方式,而不管领导者如何更新自己的价值观和远见。 。

这里的一个例子是一所老式学校工厂/工厂,其中没有人质疑现状,因为“这就是老板所说的”,即使他们的领导改变了看法和老板所说的(很久以前)不再有效。

经理如何才能从不幸地陷入非思想状态的员工那里获得真正的支持,而又不让他们立即将管理层的任何新想法视作“软话”呢?

标记: 这是一个复杂的问题。答案在于几个方面。首先,如果您最终采用相同的KPI以及衡量,奖励和评估人员的方式,则没有任何改变点的价值观和愿景。如果您制定了一套新的价值观和使命,但保持其他所有条件不变,则没有任何变化。最终,KPI将推动行为。

“不用管指标:感受脉搏。”

您还需要看一下 你如何沟通 与组织内的个人一起并对其进行教育。例如,有一个我们一直在与之合作的大型组织就遇到了这个确切的问题。首席执行官和董事会认识到需要从根本上改变文化和方法,但是大多数员工都是中年人,已经在这里工作了很长时间,并且观点很固定。

在这种情况下,组织已经意识到有必要开展一项涵盖数千名员工的大规模开发计划,以便在一定程度上对他们进行“重新编程”以使变革得以实现。这是我们所见过的最大的单一开发程序之一。

乔纳森: 人们确实陷入了现有的思维定势中-作为社会存在者,我们很快就会适应当前的文化。但是,如果领导者设定了明确的新方向,并且如马克所说,还改变了整个奖励和表彰系统,从而不再奖励“旧”行为,那么人们很快就会适应。

“伟大的领导者创造了出色的表演得以发展的环境。”

一些既得利益者觉得很难从新安排中失去一些利益,但他们确实可以改变并迅速改变。一旦他们了解到“我们需要从现在开始做不同的事情”,他们就会适应。有时更棘手的问题是使领导层意识到他们需要以不同的方式做事!


组织文化:混乱还是自下而上?

6. 关于组织文化,您是否认为可以从下至上带来价值和愿景的改变,或者这是自上而下的专有过程?

标记: 你们两个都需要。我们需要在高层同时开始改变领导能力 自下而上的建筑文化变革。我们还需要促使人们重新思考文化的含义。大多数组织以类似的方式描述他们的文化-诸如合作,尊重个人,多样性,信任等之类的词。

现实是文化不是组织宣称希望的东西,而最终个人真正体验的才是真正的文化。我们的研究表明,在组织规定的文化与实际在日常中实际体验的文化之间,通常存在很大的差距。

乔纳森: 关于任何组织文化“是”的某些陈述只是一厢情愿。董事会有一天醒来,写下其认为应该的文化。但是文化根深蒂固-它通常可以追溯到该组织的早期-并且很难转变。

”当您讲故事时,您会被记住。当您知道自己的原因时,其他人就会购买。”

领导需要 设定方向并建立文化,但是除非人们真正地相信这一点并开始进行改变,否则什么都不会改变。有时人们会有效地要求变革并为变革提供动力,但是这种“革命”很难成功地组织起来。

法国大革命是“自下而上”的,但是拿破仑却用了它来稳定它并确保其未来。我要说的是,除非您有人们的思想和头脑,否则什么都不会真正发生,但是需要强有力的领导才能将任何组织引导到正确的目的地。矛盾的是,强有力的领导必须真正赋予组织权力并听取组织的意见。这是关于指导而非指导。


组装复仇者– character diversity

7. 在书中,您提到即使相互排斥的观点也必须加以处理和解决,以增强整体整体并为其提供更强有力的方向。

作为一个组织,您是否认为明智地寻找和组建这种性质的个人明智?当然,将极端,不健康的观点排除在外,我更感兴趣您的观点是,创建一个包含大量不同观点的集合是否比一个部分同意的观点所构成的价值更大?

标记: 我完全相信,这正是组织要做的更多事情。他们倾向于雇用类似类型的人,他们以相似的方式思考。大多数组织都在解决多样性问题,但仅从年龄,种族,性别等角度来看。他们仍在努力应对那些以组织``规范''之外的方式思考,工作或行动的人。

“合奏的核心在于每个人从另一个人的表演中获得的乐趣。”

 结果,他们让100个人以类似的方式思考,从而限制了创新和创造力。正如您所说,虽然您不希望观点不健康的人,但您确实希望观点不同的人。乐团认识到,有时候是最没经验的想法或刚开始听时听起来最荒谬的想法往往会成为创新和新想法的关键。

乔纳森: 我们在绩效思维中使用的一个例子是 谷歌,他们需要在发布大约五年后升级其数据处理系统。有趣的是,他们的工程师被允许自组织,他们合并为两个相互支持的小组,每个小组都支持两种不同的方法。

项目负责人鼓励采用这种双重方法,并建立了定期的论坛,每个团队将在此提出自己的想法,进行辩论并为之辩护。最终,领导者不得不屈从于一个解决方案,但是两组之间竞争性的,创造性的张力帮助迫使问题公开化并推动了真正的创新。这绝对是合奏心态和排练心态。

您采用任何新想法,然后运行以查看它是否可行。您永远不会失去任何控制权;欢迎一切作为积极的贡献。您甚至可能需要花两个最终无法调和的时间工作。然后由创意总监(或“老板”)做出选择,以决定哪个方向最有成果。

但是,当您拥有一个健康的合奏时,这并不是一件容易产生分歧的事情,它只是创作过程的一部分。您需要人们提出疯狂的想法,然后您绝对不能说“这是一个疯狂的想法,它永远都行不通。”您必须说:“哇,那是一个疯狂的想法–让我们一起去看看会发生什么! '

彻底改造的例子

8. 您能否与我们分享您认为是迄今为止您职业生涯中最令人惊讶的组织变革示例之一?

从您的角度来看,由于至少应用了“绩效思维五项原则”中涵盖的某些概念,哪个业务从零到英雄成为最多?

乔纳森: 我们在“五项原则”中使用的一个示例是摩托车制造商 哈雷戴维森。可以追溯到1970年代的坎rock时期,那时他们几乎要倒台了,然后他们真正扭转了局面-而且他们仍然坚挺,因此经受了时间的考验。

基本上,最初的公司以其出色的设计和出色的工程技术建立了一个非常忠诚,几乎是狂热的粉丝群,并基于“自由”的想法开发了一个非常强大的品牌-乘坐Harley-Davidson给您带来了开放的自由路。

然后该公司被接管,而当日本进口摩托车以有竞争力的价格提供新的高质量自行车时,新所有者以牺牲质量为代价增加了销量。以前,忠实的粉丝开始嘲笑生产不良的自行车,因为“Hardly-Ableson’。

在所有这些情况下,领导团队采取了大胆的行动并领导了管理层的收购,制定了新的10年计划以确保质量正确并推出新模型。他们很幸运能有一位设计师,他是原始Davidson的孙子,对品牌有深刻的了解,能够根据当前工程技术推出令人振奋的新设计,这些新设计使品牌在公司发展的过程中仍保持生机。 改造制造.

他们真正地与员工互动,让每个人对质量控制负有个人责任,因此他们发起了 哈雷车主集团,现在拥有超过一百万的成员。对于我们来说,这是绩效思考的一个很好的例子:建立真正合奏的真实感觉,在他们制定新的10年计划并向员工介绍新的工作实践时进行了很多“创造性的演练”,然后才真正专注于'使观众高兴’。

标记: 我认为每个人都能“得到”的另一个例子是 苹果,是联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve 职位)在1980年代的董事会政变中被罢免后,重新加入公司担任首席执行官的职务。苹果确实表现不佳,表现平淡无奇,产品种类繁多。

乔布斯将所有产品缩减为四个核心产品,并着手推出一系列惊人的新产品:iMac,iPod,iTunes,iPhone,iPad,Apple 商店s。一切都以设计为主导,并以真实的风格和韵律完成–真正的创造力。这使它们成为世界上最有价值的公司。相当不错!


风险规避– facing the X factor

9. 谈论企业及其变革故事,支撑风险的一方面是风险。您在书中详细讨论了风险,并指出了大多数企业如何讨厌风险,因为它隐含着损失,面对未知和可能发生的失败。

您还将回顾一些示例,这些示例说明了儿童尚未学会如何惧怕风险,因为他们尚未学会如何惧怕风险;对他们而言,每种经历都是一种学习经验,他们没有将成功或失败归因于具体价值。

考虑到这一点,您将如何改变企业对风险的看法?您对担心黑暗的整个公司有何建议?

标记: 公司沉迷于风险并将其管理和最小化。相同的公司也谈论获利的增长–他们喜欢规模扩大并保持利润率在同一水平的想法–但是很少有公司能够实现这一目标。风险问题包括三个部分。

首先,您必须嵌入这样一个思想,即只要在合理范围内进行管理,风险就是一种积极的力量。它必须成为文化和DNA的一部分来承担风险,而不仅仅是冒险。

“害怕犯错误会破坏我们天生的创造力。”

第二个问题是您必须对KPI进行调整,以免惩罚那些冒着超出组织认为正常范围的风险的风险。

举个例子 扎波斯,这家成功的在线鞋类零售商将员工奖赏奖励给了一位在电话上花费7个小时以上的个人。与我合作过的大多数组织都会解雇该人。但是Zappos决定,尽一切努力使客户满意才是成功的动力,而快乐的呼叫中心员工也会使客户满意。他们承担的“风险”是以一种令人难以置信的“效率低下”的方式来运营他们的呼叫中心,但它确实奏效了。

对我来说,问题的最后一部分是您如何看待风险。在我们当前的互联网,数字化和越来越多的AI世界中, 承担更多的风险实际上并不是要做的事情。通过旧的镜头,我们仍然看到风险。只有冒险才能真正降低风险。这是大型组织继续奋斗的观念转变。

乔纳森: 这就是我们在业务中“创造性彩排”的概念所在。它采用了所有表演者使用的技术来创造令人兴奋的新表演–建立强大的技术,打造真正的合奏,尝试新的想法,一直在寻找将要发生的事情。对受众产生最大的影响-并将其应用于商业世界。

”我们自欺欺人,‘外箱思考’是创造性的过程– they are not!”

我们在业务中最常做的就是“头脑风暴”。然后我们记下所有“疯狂”的想法,然后回去做我们一直以来所做的事情。但是,“业务排练”确实确实认为这是不可想象的,并试图重新构想组织的业务-但要保证演练工作室的安全。然后,您必须勇敢尝试一些疯狂的新想法,因为否则,某些企业家将为您这样做并破坏您的业务。

但是,完全有可能失败“快速而廉价”,学习有价值的东西,然后继续前进。就像尝试新事物并发现它会使观众感到冷漠一样。好,继续前进;尝试其他的东西。

我们需要“排练”疯狂的新业务构想,然后我们必须与其中的一些想法一起付诸实践,否则我们会停滞不前,从而使观众感到无聊。他们停止爱我们的表演。马克说得对。它没有冒着真正危险的业务风险–没有冒险。

Image sources:
表演杂志Portrait Feature: Marcela Presecan
顾问访谈:2GC董事总经理Gavin Lawrie
自由

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