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如此不同,却如此相似。绩效管理和一级方程式

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绩效管理和一级方程式  

您能将您的组织想象成法拉利还是迈凯轮吗?您的管理团队是维修站工作人员,您的销售团队是竞赛团队?一级方程式赛车队模型可以用作业务的隐喻,因为它们有许多共同点。

车辆,驾驶员和维修人员

机动车 –业务本身。容量,功能效率和速度是最需要注意的要素。如果您没有快速可靠的车辆,那么您将无法赢得胜利:无论是在F1竞赛中还是在商业竞赛中。因此,首先,您必须确保车辆达到全速。用业务术语来说,这涉及两个阶段:“诊断”和“策略”。

司机 –业务负责人。尽管车辆的性能可能令人印象深刻,但仍必须依靠技能和专业知识来驾驶。因此,我们可以推断出必须认真分析经营业务的人的技能。早在’76,如果迈凯轮没有选择詹姆斯·亨特作为车手(主要与妮基·劳达争夺世界冠军头衔),那年他们可能不会赢得冠军。

坑船员 - 员工。如果不吸引您的员工,激励他们,充分利用他们的才能并“保持”最好的员工,那么车辆很难达到接近最佳性能的任何位置。维修人员的表现可以决定比赛的成败。对于有员工的企业,同样适用。

F1的“不成文规则”适用于绩效管理

“一颗星星”不是一场比赛 –在每场比赛中以及整个赛季中都会评估表现。同样,在评估期末评估管理绩效时,应重点关注不同的要素,例如中间结果,项目参与和生产率,而不仅仅是年终结果。

同行排名 –一级方程式赛车是只有最出色的人参加的一项运动。因此,您拥有表现最好的人,但他们之间仍然存在排名。比赛结束时,只有3人进入登上领奖台,并沉浸在香槟中。当员工或经理抱怨排名系统时,需要提醒他们一级方程式,因为这是同行排名的最佳例子。

过去不一定影响现在– 一级方程式赛车手意识到自己的才华和能力。但是他们也很谦虚。他们知道在每场比赛中,一切都会有所不同。经理评估员工绩效时应该是相同的:去年的评级可能不会影响今年的个人绩效。

除了给出结论外,我们还有Murray Walker的公式1的评论员的话:实际上,IF是F1的反拼。

举措组合:这是绩效管理中的重要工具吗?
我们真的需要组织绩效管理吗?
自由

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