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我们真的需要组织绩效管理吗?

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组织  

绩效管理,至少在雇员级别,受到了微软,微软, 通用电气,Adobe, 高盛集团谷歌,过去5年。评估过程中使用的传统排名系统和KPI度量为组织,经理或个人提供的附加值很少。实践证明,测量系统仅仅是改进的保证。

只有在监视正确的指标,在​​决策中充分使用数据,以及有健康的测量方法的良好环境或环境时,才可以提高性能。

在多家公司采用的不同方法,咨询公司推荐的框架和学术观点之间存在分歧时,质疑我们是否真的需要绩效管理的实际假设自然而然地出现了。

绩效管理–全公司范围内的努力

绩效管理是业务管理中最新发展的学科之一,尽管度量是一个与时俱进的过程。绩效管理与 战略质量管理。批评家甚至可能认为必须将绩效管理视为一门独立的学科,而事实上,其许多方法和工具是其他相关学科的一部分。

一种观点认为,绩效管理无疑应该是组织中每个人的工作,但是当没有明确的责任分配时,就不会取得太大进展。另一种观点是强调以下事实:绩效管理已包含在每个高级管理人员以及首席执行官的职责中。

不过,绩效管理是高级管理人员工作的一部分,但是开发专用的绩效管理功能并不一定要由整个部门代表,而是由一个人来代表,就可以确保对流程进行更定性的管理。而且,它可以对什么是绩效管理及其工具的使用强加某种方法。

随着竞争变得越来越激烈,客户越来越复杂,信息和技术也越来越容易获得,管理业务已经超出了传统的管理能力(财务,人力资源,采购,销售等)。如今,绩效管理办公室与其他关键职能领域并肩作战。

我们的最新研究报告(2016年)–  绩效改善状况和KPI透露 80% 的专业人士声称,他们在实施KPI之后已经注意到了对组织的积极影响,并且有相同百分比的专业人士组成了绩效管理办公室/负责人。在谈论使用KPI时,选择正确的度量标准是与提高绩效水平相关的最具挑战性的任务之一,建立正确的文化和实施改进计划是组织最常见的陷阱。

在探索绩效管理的范式时,我们是否需要它?我们必须研究问题的根本原因。管理这些框架的原则是否存在缺陷,或者工具的实施和使用效率较低?

根据上述同一项研究,仅 98% 的受访者承认在其组织中建立了绩效管理系统,并且 27% 这些专业人员认为,决策过程更依赖于本能而不是数据。因此,尽管大多数组织都有一个评估和报告系统,但仍有大约四分之一的组织仍然不知道如何使用数据进行改进。

这是非常常见的绩效管理陷阱–在不促进或培育从KPI产生价值所需的关键过程的环境中创建结构良好的系统。更糟的是,《哈佛商业评论》的一篇文章指出 36% 的组织正在实行单方面决策,这意味着决策是自上而下的–领导者独自制定决策,无需协商。

框架,系统,工具,软件–这些都是我们可以轻松地进行校准或改进的东西,尤其是在大型且繁荣的组织中。大多数公司努力应对变化 心态文化,并整合了新技术&思想,将千禧一代的精力与老年人的商业和工作经验相结合。

培养基本过程,例如涉及数据使用,决策和组织学习的过程,以确保持续改进绩效是一项艰巨的任务。优化这些流程是提高性能的关键。

组织

通过可靠的数据分析提高性能

将数据转化为知识–技术使我们能够捕获组织中几乎所有内容的大量数据。但是,很少有公司能够通过技术投资来产生期望值,因为它们在区分“不重要”,“非常了解”和“非常重要”数据方面面临困难。正确使用KPI应该可以使管理人员对此事更加清楚,并确保正确的数据进入其执行报告。

捕获大量数据的优点在于,它可以进行数据挖掘和预测分析。可靠的数据分析应提供高质量的数据(及时,完整,准确,一致)以简化决策过程。但是,这还不够,因为没有软件可以为您的业务做出正确的决定,也不能代替人工推理。为此,我们需要教会管理者如何用批判性的眼光看待数据,我们需要使他们好奇于探索根本原因,并且总是要仔细检查数字和初始假设。

通过有效的绩效审查会议和决策来提高绩效

高管们花了数千个小时参加会议,但是有效利用了其中的多少时间呢?有多少讨论旨在寻找解决方案?花了多少时间进行过去事件的根本原因分析,而不是提前计划并讨论未来机会?与制定战略计划相比,我们在解决运营事项上浪费了多少时间?

确保在我们的绩效审核会议中囊括所有重要方面的关键因素是创建清晰的会议日历并定义每次会议的特殊性。每次会议应由以下三个特征定义: 频率, 听众 讨论重点。明确讨论重点后,即可轻松确定其他两个组件。

例如,可以在高层管理者的季度会议上处理短期战略事务。每年,可以在高层管理人员和董事会之间讨论中长期观点(如果是较高级别的情况)。此外,应在部门一级每月召开一次绩效审查会议,以解决运营问题。

敏捷组织必须建立可靠,快速的决策流程,以应对市场挑战并抓住机遇,把握机遇。有效的绩效报告可以极大地优化决策。如果数据是 准确, 完成一应俱全,那么您更有可能快速决定下一步的正确举动。诸如绩效报告的格式之类的简单内容可以促进数据的使用和理解。当可以实时访问数据时,主动决策可以防止发生严重情况。

此外,决策是一个社会过程。在大多数组织中,战略级别的决策需要团队合作。但是,通常将其作为表决过程,而不是集体头脑风暴过程和潜在解决方案的分析。一起思考的挑战是使人们抛弃自我,将所有人置于同一页面上,并使他们提出棘手的问题。

有效的决策应将基于事实的决策与紧急行动相结合,同时利用高层管理团队的集体知识和经验。

组织

通过更好的项目管理和组织学习来提高绩效

项目管理是贯穿绩效管理的一门学科,因为它反映了组织完成工作的能力。公司在规划和衡量方面可能非常熟练,但是如果他们无法将想法转变为现实并无法产生预期的输出,那将是无济于事的。

大型或小型,跨职能或独立的,组织中部署的所有计划都是计划和实施决策的经验。在这种情况下,“更好”的项目管理具有两个含义。

一方面,项目管理应 有效 在实现预期目标方面,另一方面,项目管理应 相关的 为组织。但是,如果与组织环境隔离开来,则所有项目都可能非常重要且有价值,但是当与其他组织计划进行相关分析时,观点可能会突然改变。

相关项目管理应确保与投资组合类似地处理计划,而不是针对投资组合中的每个投资或项目,以寻求整体收益的最大化。

根据《哈佛商业评论》的研究(2015年), 51% 的高管承认,他们在非战略项目上投入过多。在组织中的某个特定时刻缺乏对正在进行中的项目的可见性以及它们对战略的总体影响,导致浪费资源于计划上,否则这些计划就不会被优先考虑。制定集中的举措组合可以使此过程变得更加清晰。

组织学习是企业的自然过程。但是,在适当的指导下,它可以最大限度地提高组织的无形资产– 智力资本。每个绩效报告周期都是一次学习经历,这是一个评估使用了哪些资源,采取了哪些行动以及取得了哪些实际成果的机会。 关键绩效指标的使用提供了有关流程质量,与组织的交互以及与外部利益相关者的交互的持续反馈。

汲取经验教训,建立实践社区,激发创新和员工敬业度可以成为竞争优势,从而使该组织成为市场领导者。更好的组织学习意味着采取有意识的行动来培养公司的学习和进步,因此,您应该将这一概念嵌入组织文化中。

总而言之,绩效管理可以推动和支持持续的改进,但最终与框架无关–无论是平衡计分卡系统还是6西格玛方法,它都是关于建立正确的环境的艺术,在这种环境中,绩效评估和改进可以蓬勃发展,以及严格,系统地应用方法,工具和技术。

图片来源:

如此不同,却如此相似。绩效管理和一级方程式
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