通过使用Performance Magazine获得产品或服务的主要曝光机会,从而获得扩大您的影响力的机会。

如果您有兴趣通过Performance Magazine做广告,请在下面留下您的地址,或通过以下方式与我们联系: marketing@smartkpis.com.

与我们一起做广告
logo1 关键绩效指标认证

顾问访谈:克里斯托弗·米尔斯

脸书推特行人脸书推特行人

克里斯托弗·米尔斯In 2018, the 表演杂志editorial team interviewed 克里斯托弗·米尔斯,前任董事总经理 核心措施私人有限公司, 新加坡目前是在英国开展业务的国际独立顾问。他对绩效管理的想法和观点将在下面详细介绍。

我相信未来取决于员工管理自己的绩效。 PM将成为“以员工为中心”,而员工将成为事实上的项目经理。

发展趋势

  1. 从您的角度来看,2017年绩效管理的主要趋势是什么?

最近,PM出现了许多趋势,其中一些趋势是通过文章和调查在媒体上突出显示的,而另一些趋势是人力资源人员试图克服工作场所面临的挑战的结果。其中一些似乎是一种时尚,而另一些则可能是真正的方向转变。

我只专注于 四个领域 虽然还有其他。开始:

一种) 年度绩效评估将继续失败,以支持持续绩效管理

该声明不断出现,因此有许多问题需要澄清。

年度评估与持续审查?如果您在销售组织中,则每天都会收到员工的反馈,这从第一天起就是惯例。现在正在考虑进行连续性检查(例如说季度性检查)的任何组织之所以这样做,是因为它们拥有过时的PA(甚至PM)系统,并且每年仅进行一次检查,并且它们只是在升级绩效系统后才赶上来。

公司是否在认真对待年底,项目审查结束?令人难以置信,因为这会影响其他人力资源,人才管理系统,在这些系统中,需要做出决策来区分预算,奖励,表彰,培训和发展,晋升乃至终止的绩效。 CEB最近的一项调查称,没有进行评估,就留下了真空或空白,决策基于随机选择或个人异想天开,而非任何原因或系统。

但是,如果人力资源部门希望避免在年终评估中留下污点,那么如果有的话,您可以将其称为另一次连续审核会议。人力资源部虽然仍将使用数据进行其他所有必须在年底做出的其他人力资源决策。

* CEB Global现在是Gartner。

B) 个人发展将与绩效目标同等重要

个人发展对全球而言一直很重要,我们是否应该精通组织甚至国家。

例如,为什么为什么像新加坡这样的国家会花那么多钱来升级劳动力和补贴公司效仿呢?这是因为一个人的工作方式及其所拥有的技能会影响一个人的成就。结果会影响GDP,个人财富和自尊,使每个人都感觉良好。这也是企业将更多精力放在个人发展上的原因。它还可以帮助组织 订婚,保留,晋升,继任计划和吸引力。

C) 员工自治将成为巨大的优势

是的,我相信未来取决于员工管理自己的绩效。 PM将成为“以员工为中心”,而员工将成为事实上的项目经理。

但是,最初设定目标时,仍然必须与部门保持一致,因此 组织策略。只是员工一旦了解了PM系统,就应该能够在商定的框架内将KPI的初稿带给老板,并进行讨论和达成协议,并同样同意如何展示价值或商定的能力。

然后,员工跟踪自己的绩效,使用公认的跟踪设备收集数据,并提供实时数据以定期更新主管。在项目或财政年度结束时,员工再次讨论所有预期结果并提供数据以确认获得的结果。

我知道这是插件,但是我的最新书, 绩效管理:实用指南,对此概念非常关注。

D) 使用“传统”效果评分会进一步下降

我同意总体评分,但觉得个人评分仍然有价值。

让我们先进行个人评分。

我们为什么要设置 关键绩效指标?因为组织的实现特定结果的策略认为 适合这样做.

为什么我们会有个别的评分,例如不满足,达到并超过?因此,这设定了成就标准并衡量了成就水平。没有奥运会的金,银,铜牌,就不会给运动员带来挑战,在工作中也不会激励员工,也不会感觉到报应。结果是目标可能无法实现,并且业务会失败。

现在,让我们考虑整体评分。我们为什么首先要使用它们?区分表现以获得认可&晋升等,并为大多数组织确定或贡献可能的奖金。问题在于员工知道这一点,尤其是在奖励方面,因此经常会争取更高的评分。经理们不喜欢扮演坏人,他们想保留最好的员工,如果可能的话,有些人可能会“调整”评级。

我自己的经验是,在评估结束时,我们与一家美国咨询公司合作,从未讨论过总体评分,而是专注于总结进展顺利的内容并确定下一年的学习要点。我对这种方法非常满意。我在某些组织中发现的困难是,从文化上讲,总体评级已变得根深蒂固,以致于重点更多地放在设计完美的总体评级系统上。

总而言之,我将始终保持个人评分,但考虑考虑整体评分,让人力资源部门将数据用于其人力资源报告和决策。

  1. 您对组织,部门和员工级别的绩效管理的集成有何想法?

战略方向,例如通过远景,价值观和关键成功因素方法或 平衡计分卡 可以无缝链接到部门和个人问责制。但是,拥有PM的组织会这样做吗?那是另一个问题。调查和后续报告通常会突出显示员工没有业务方向的“视线”。

  1. 未来,绩效管理将发生哪些重大变化?

员工将在未来管理自己的绩效。在采访开始时,我简短地谈到了这一点。让我解释。老板不一定是主题,产品或角色专家,老板通常只是管理或监督专家。实际上,员工可能没有老板。员工的角色正在改变;人才管理已经证明了这一点。

员工负责一系列职责,更合乎逻辑的是引入一个概念,即每个员工都是“项目经理”。因此,员工有权全年管理自己的计划,向其上级提供反馈,并且在评估时,他们必须进行演讲以比较结果

在审核时,将平台留给员工;这是他们的绩效计划,他们知道发生了什么。让他们提供进度报告,而经理只管理会议并在必要时提出问题。在评估中,这与过去的情况不一样,即员工举起高腰并听老板说话的时候。好的,评估师可能仍拥有否决权,但评估师应居于中心地位,并根据已同意的绩效计划进行陈述。

需要注意的是,根据我的经验,PM的实践通常是针对国家甚至特定于种族的。但是,许多授权组织已经采用了这种方法。我相信,随着跨文化施肥的增加,以员工为中心的PM实践将成为常态。


研究

  1. 应该通过研究更多地探索绩效管理的哪些方面?

研究有效的PM系统标准及其对结果影响的任何研究方面。

例如;建立一个假设,将组织的文化统一程度与绩效之间的影响联系起来,或者比较组织的自然或偏斜的员工评级与组织绩效的钟形曲线。

  1. 由于其特定的绩效管理方法及其后续结果,您将推荐哪些组织?

我不确定我想专注于任何特定的组织,因为它们的当前状况可能无法反映您所面对的情况。例如,在2017年,每个人都在说他们正在提供更多反馈。就像前面提到的那样,如果您从事销售业务,则经理每天都在要求并提供反馈,而这可能不适用于其他组织。但是,要回答这个问题,请密切关注将文化价值观联系起来以支持绩效实现的任何公司,并考察其在业绩和员工保留水平方面的成功。

  1. 从您的角度来看,绩效管理中的哪些现有趋势,主题或特定方面失去了相关性和/或重要性?

在过去的一百年中,文献的方法被丢弃的方法所取代,试图找到管理员工绩效的灵丹妙药。高管和管理人员应该放弃的一个领域是基于Trait的系统,该系统典型于1950年代,但令人难以置信的是,它今天仍在使用。

传统上,组织将(并且仍然很多)专注于评估员工的素质或“特质”。特征测量的典型领域包括:

  • 工作质量
  • 工作量
  • 认真的
  • 可靠性
  • 能源
  • 忠诚

但是,如今,将员工的特质作为一种评估绩效的方式来接受可能不被接受。为什么?因为感觉到最好是衡量一个人在工作中的能力或一个人的能力,而不是衡量他们的性格和某人带来的工作。

尽管也许主要的原因是,特质方法与部门/组织目标的实现无关,对评估师进行准确衡量的能力也存在担忧。即没有证据,可以让直觉和鉴定人能够发挥自己的最爱。顺便说一句,我的经验是,特质方法经常受到工会的青睐。通过这一总结,读者应该能够猜出原因。

N.B.有趣的是,测量一个人的性格现在已经流行起来,但不是用于评估,而是在使用心理测评法寻找候选人的高潜力时。


实践

  1. 今天,绩效管理在实践中面临哪些主要挑战?

缺乏或缺乏指导。 辅导课程 是任何监督他人的人都必须承担的重要角色。

这包括指导员工实现KPI和目标以及展示价值,能力和行为。这也意味着提供反馈,这就是组织所说的,他们正在专注于2017年开发PM。管理人员也是如此。 好教练?总之,不。因此,这可能意味着所提供的所有新反馈可能没有任何价值。

根据我发表的研究报告,我对三项国际和国内的PM调查进行了调查,甚至很多人,甚至大多数人都没有被认为是优秀的教练。在PM调查中,教练技能的评价总是很低。为什么是这样?

员工由于具有指导能力而很少被提升为主管。他们的晋升主要是由于他们的技术能力,学科知识,技能和动力,而不是因为教练。

员工何时了解教练?在学校? -没有。他们在高等教育期间是否掌握辅导技巧?不太可能。好吧,在他们早期的工作中呢?通常不会。那么,为什么人们在这段时间不学习教练技能?

这通常是因为他们太忙于用知识和技能来充实自己的大脑而无法通过考试,然后去做他们应得的特定工作。除了提供教练课程的某些专业(例如教学和体育教练)外,没有“学校”可供每天的雇员学习教练技能。

当员工被提升为经理时,发现员工需要发展某些技能或做一些更好的事情时,经理会做什么?老板经常告诉他们什么是必需的,或者将它们发送给课程,是自己完成还是只是希望这个人会有所改善。

因此,如果管理人员不是好的教练,而教练是实现PM目标的重要组成部分,那么组织应如何尝试对此进行补救?首先,进行教练调查,看这是否是一个问题。如果是这样,则进行焦点小组调查以找出具体问题,并获得有关应如何以及何时进行辅导的建议。

接下来,由培训部门设计并促进与PM中需要指导/反馈的不同场景相关的基于技能的指导培训。培训应以小组形式进行,以最大程度地发挥作用。然后在下一个季度/半年度的教练调查中为管理人员设置一个KPI,以提高他们的教练技能百分比。

  1. 使用绩效管理工具和流程应改进什么?

训练。我刚才提到这与管理人员无法有效指导有关。如果不进行深入培训,向员工介绍绩效管理情况可能会浪费时间。否则,人们如何期望部门之间对目的和过程,应用和校准的理解保持一致?

简报仅提供信息和知识。但是,在PM系统的各个方面进行实时,基于技能的培训至关重要。每个讲习班都应基于行为建模的概念,将简短的演讲和有关关键内容,视频演示,练习和基于技能的实践的示例结合起来,并使用相关案例研究进行反馈。

  1. 您认为绩效管理的最佳做法是什么?

首先,让我们了解 最佳实践 可以被认为是一种方法或技术,它始终如一地显示出优于其他方法的结果,并且已经被反复实践并成为衡量标准。

在绩效管理中,最佳实践可能至少属于以下几类:

战略&与PM的链接,系统设计,计划过程,对产出和能力证明的跟踪,绩效审查,教练,评估,PM管理以及PM与人才管理/人力资源系统的联系。

我的最佳做法是“评估能力”。这链接到系统设计,计划,跟踪和评估。我的最佳实践与组织在多大程度上通过仅在框内打勾等级来克服其对等级的评价有关。换句话说,组织用于在评估级别上获得评估者与被评估者之间达成协议以证明特定能力的过程是什么。

现在,这是大多数组织遇到的问题。在不使用直觉的情况下,我们如何评价技能或能力?那么我们如何使我们的经理评估标准化,从而避免宽大而苛刻的评分者呢?另外,谁在跟踪能力示范,经理或下属?在评估时,可能难以回忆所显示的样本行为,因此评分成为直觉的决定。最后,除非有公认的精确测量方法,否则极有可能发生额定误差。

不是说能力是不可接受的,而是某人可以衡量多少能力? (我在评估表上最多看到的是二十四个)。这是一个设计问题。能力从1980年代的基于特征的格式接管。它被使用包含KPI和一组能力的网格格式的混合系统取代。然后,许多公司开发了角色或级别特定的行为和功能能力。结果,PM表格变得笨拙且难以衡量,并且具有如此多的能力和行为。

但是,对于大多数组织而言,混合“ PM”方法可能会达到最佳效果,但这并不是“最佳实践”。

尽管如此,评估师还是很喜欢的。凭借能力,他们可以打勾评分等级。似乎涵盖所有关键领域,是合理,逻辑和公平的。但是,这种方法极有可能出现评级错误,并且比表现更关注人。另外请记住,如今精明的下属现在希望能够证实其评级。一个人不能简单地说:“这是基于我全年的观察结果。”一个人必须举一些例子。这意味着跟踪能力证明并收集证据实例。

目前,作为能力跟踪设备*可以接受的唯一“最佳实践”方法是S / TAR概念,这是关键事件技术的更新版本(Flanagan,1954)。这种方法需要由员工进行自我管理。这意味着对能力证明和自我审查进行自我跟踪,保持对能力S / TAR示例的记录,并定期与管理者共享(不只是相反)。

我很荣幸能在这样一家公司工作,员工使用S / TAR格式跟踪能力。评级体系与全年不断展现的核心竞争力相关。

当我与组织合作时,我鼓励部门负责人每个月更换职位,并与每个人一起以S / TAR格式展示不同的部门何时展示其价值,审查不同的部门。

由于存在员工价值证明的S / TAR日志,因此评估变得轻而易举。那些在支持价值观方面表现出色的人会在文化认可奖之夜受到称赞。这种方法推动了文化变革。就像播种草一样:如果“浇水”,它就会扩散。我已经向组织介绍了这一点,以影响文化变革,并且这种方法培养了很高的士气,良好的职业道德和较低的员工流动率,并且当然支持KPI的实现。

但是,要确保员工表现出能力或价值观需要付出努力,尽管一旦知道了这很容易。这是我的“最佳实践”,我建议并在任何我认为组织愿意克服能力限制并从中受益的地方介绍它。

N.B .:要克服能力打勾的问题,您需要将评估表中的所有员工能力替换为组织的价值观(通常为3-5),以支持文化变革。然后召开单独的“个人和职业发展”会议,对员工的行为和功能能力进行审查,并结合能力发展计划和KPI进行评估。

*使用的另一种跟踪设备是多评分器360方法,但这可能是管理上的噩梦。但是,作为评估中心的一部分,在高潜力评估中非常有用。


教育

  1. 在教育计划中应强调绩效管理的哪些方面?

首先,学生需要知道绩效管理的各个方面将贯穿他们的一生,并且某个地方的人将对其进行评估。

甚至在我们出生之前以及当我们开始迈出第一步的第一步时,我们都会受到评估,包括学校或大学的考试成绩,工作中的表现期望,配偶或伴侣甚至抵押贷款顾问或通过医生的评估。

其次,学生需要了解为什么我们在组织中有PM。

因此,应对此进行解释。首先,所有组织都有某种目标,无论是赢利还是非赢利。组织将需要人员履行某些职能​​才能实现收入或利润目标。因此,每个人都会得到某种类型的职位描述,并期望完成。

然后根据组织的期望对结果进行审查。结果,可以根据结果向该人提供继续就业(或由于未达到期望而被要求离职)。这完全取决于组织和个人基于结果的绩效周期。

  1. 有哪些限制因素阻止从业人员达到更高水平的绩效管理水平?

在评估时人性的影响。 –我称之为“ ATM或自动取款机的心态”。

不管喜欢与否,但是许多员工将评估视为确定更好的奖金的一种方法。他们寄予厚望,并认为这是赚更多钱的好方法。在评估时,员工为获得更高的评级而奋斗,有时是完全不合理的,只是因为他们认为总体评级与美元价值相关。当评分与自尊,自我价值以及服务年限,年龄,学历或社会地位不符时,员工就会感到沮丧。

事实是,许多员工可能仍不完全了解该系统。他们可能已经开始或未开始使用跟踪过程来记录他们对行为和功能能力的证明。员工通常没有接受过收集数据的培训,因此他们对有偏见的,非特定性的反馈感到沮丧。

如果系统设计有缺陷,并且鉴定人感觉到直觉是可以容忍的,则评分者的不一致和宽大就成为问题。如果评估过程在各个部门之间不一致地应用,则评估者校准将成为一个问题,自然分配的希望就消失了。结果是倾斜的钟形曲线,最后的侮辱是要告诉经理强迫对员工进行排名。

回到可能引起所有这些问题的ATM心态,我想起了我在重新设计他们的PM系统时在一个跨国公司中对我说的非常高级的经理。 “克里斯,只要您不搞乱我的奖金,我不介意您对系统进行的操作”。


个人表现

  1. 您对在我们的私人时间以外的工作时间进行绩效衡量的新兴趋势有何看法?

当我在学校时,我们得到一本小日记,在日记中,我们每天必须写下所有必须完成的关键活动。这称为“路线列表”。这必须显示给每个学校每天早上点名的老师。如今,我在计算机屏幕上使用了“待办事项或完成事项”注释的更新方法。

为了解释另一种方法,我记得在香港的一个街道上遇到了一个在我的研讨会上认识的人,我们进行了交谈。他从夹克口袋里掏出一张纸,上面写着“目标”。这份清单包括将他的公司发展到1000万美元,并在他35岁之前买下他的公寓等。他说,他每天早晚看自己的进球卡,并可视化实现自己的KPI。

随后,我阅读了很多有关此方法的信息。结果我做了类似的事情。重复的习惯和可视化对使其起作用很重要,因为这激发了不断采取行动的愿望。

  1. 您使用哪些个人绩效评估工具(即可跟踪血压,所采取的步伐,心率,卡路里消耗的小工具,或有助于个人财务或个人技能的工具)?

我开始考虑通过智能手机控制应用程序的智能家居设备。


专业化的特定观点

  1. 学术观点:我们正在开发绩效管理学科/学位数据库。您对数据库有什么建议(例如科目/学位,例如管理组织绩效的硕士)?

这样的研究生学位,通常是硕士或硕士学位,都包括组织领导,组织管理和行业心理学。这些程序中有很多是为在职学生设计的,还有高质量的在线硕士 ’组织行为学位适用于需要灵活安排的学生。这些在美国,英国,欧洲,澳大利亚和一些发展中国家可用。

  1. 顾问观点:为了使成功的绩效管理系统与表面的管理系统区分开来,您要查看哪些流程和工具?

我一直想看看该组织在财政年度结束时是否完成了对员工评级的钟形曲线分析。我正在寻找不使用强制排名系统的结果的自然分布。如果有强制性的分发系统,我想知道为什么吗?通常,这意味着当前的PM系统无法正常工作,从而允许宽大的评级以及倾斜的钟形曲线。

因此,通常出于奖金原因,人力资源或财务部门已做出行政决定,将钟形曲线推回中心。不幸的是,这会影响员工的士气,积极性和员工保留率。

Image sources:
从业者访谈:Amir Orad
学术访问:Carmine Bianchi
自由

标签: , , ,

发表评论

T关键绩效指标INSTITUTE

关键绩效指标研究所的2020年议程现已发布! |  关键绩效指标研究所的最新更新 |  来自客户的好评 |