通过使用Performance Magazine获得产品或服务的主要曝光机会,从而获得扩大您的影响力的机会。

如果您有兴趣通过Performance Magazine做广告,请在下面留下您的地址,或通过以下方式与我们联系: marketing@smartkpis.com.

与我们一起做广告
logo1 关键绩效指标认证

词汇表

  • > A

  • 旷工

    在工作场所,是指员工不在办公室。如果这成为一种常见的做法,则会影响个人绩效,并可能表示缺乏员工敬业度。

  • 逆向选择

    由信息不对称引起的情况。它发生在两个之间的交易之前 商业伙伴,青睐拥有更多信息访问权的伙伴。

  • 分析工具

    一种用于发现数据中有意义模式的技术。它增强了数据分析并支持更好的决策。

  • 审计

    对数据进行独立检查,以形成对效率和可靠性的负责任意见 公司效力’的活动或过程。它提供了纠正现有错误和改进当前系统,流程或程序的建议。

  • 自动化配合

    通过将数据导入报告工具,适用于自动数据收集。

  • > B

  • 平衡计分卡

    一种绩效管理系统,与传统模型相比,具有更大的可视性,因为它不仅关注财务绩效指标,而且关注组织发展的其他重要要素。平衡计分卡基于四个角度–财务,客户,内部流程以及学习和成长。它支持使业务活动与组织的远景和战略保持一致,改善内部和外部的沟通并监控组织的绩效。

  • 平衡性

    一项涉及将指标或KPI与第二个指标或KPI配对的技术。可以在多个维度上进行平衡-质量与数量,有效性和效率,主观性与客观性。这可以防止负面行为,例如游戏,隧道行为或沙包。

  • 标杆管理

    一个组织的比较’与行业内类似组织的实践,流程和绩效,以便确定标准,设定目标和衡量进度。

  • 最佳实践

    与其他方法相比,该方法被证明可实现优异的结果。被那个 有效,它通常用作基准。

  • 集思广益

    一种用来激发小组思想的技术。可以确定问题或解决方案的潜在原因,潜在的决策或项目,改进思路。例如,它还可用于确定利益相关者的需求或要监视的可能的KPI列表。

  • 项目符号图

    一种条形图,用于将实际值与目标值和先前的结果进行比较。项目符号图可以通过最大限度地利用空间来显示大量信息。

  • 商业智能工具

    使管理人员能够有效处理大量复杂数据的软件解决方案

  • 业务流程管理系统(BPM系统)

    管理业务所需的工具,技术和流程,以使战略方向变得清晰,资源调整并在日常运营中加强纪律。这是系统的 了解,改进和管理业务的方法。它包含四个基本步骤:建模, 分析,设计和管理。

  • > C

  • 级联

    在整个组织中制定一致的计分卡的过程。每个级别(战略,部门,个人)都将根据目标和指标(它们可以从其报告的组的记分卡中影响)来制定记分卡。

  • 因果关系

    一种用于识别度量标准之间因果关系并最终解决性能不佳原因的技术,而不会更改互连的KPI之间的平衡。 。

  • 更换管理层

    不断更新组织的过程’服务的方向,结构和能力 外部和内部客户不断变化的需求。它确保使用标准的方法和程序,以便可以快速处理更改,并且对服务质量的影响最小。

  • 聚类

    指根据它们共享的常用功能对元素进行分组。群集可确保更好地理解和可视化数据。例如,KPI可以基于相似的特征或目标。

  • 实践社区

    一群在某个主题上拥有共同兴趣的人,为了实现个人和共同目标而召集。社区成员彼此共享宝贵的知识和经验。

  • 比较KPI

    这些KPI保持现状,并根据相关的预期状态对其进行衡量。

  • 组成

    当将单个指标编译为单个索引时,会形成一个综合指标。 被测量的多维概念的基础模型的基础。

  • 成本效益分析

    涉及将行动方案的收益相加,然后将这些收益与成本进行比较 associated with it.

  • 具有成本效益

    指平衡成本与结果。在记录关键绩效指标时,这是指比较收集成本 有用的信息。

  • 关键成功因素(CSF)

    通常,该元素被认为对战略,业务或项目的成功至关重要。这是预期策略成功的关键基础。

  • 客户视角

    平衡计分卡使用的四个观点之一,应该使人了解谁是目标客户以及为他们服务的价值主张是什么。

  • > D

  • 每日日志

    一种用于每天跟踪其工作活动的工具。它可以在个人和专业环境中使用。它可以帮助改善时间管理和生产率。每日日志的常见部分包括:活动,日期和注释。

  • 仪表板

    在绩效管理中,仪表板用于每天监控数据。它的特点是可视化的数据表示,可以快速,轻松地了解性能状态。

  • 数据采集​​期

    衡量绩效指标结果的时期。

  • 数据保管人

    负责提供有关测量和监视KPI的数据的人员。

  • 数据治理

    是公司衡量,评估和管理对关键数据的适当访问的过程 减轻与数据访问相关的操作和安全风险。

  • 数据的完整性

    评估数据的可靠性和准确性。

  • 数据挖掘

    从不同角度分析数据并将其汇总为有用信息的过程,通常可以发现变量之间的模式和/或系统关系。

  • 资料品质

    特定KPI记录的绩效基于准确且可审核的整理,计算和报告过程的置信度。

  • 数据汇报

    列出与组织有关的关键信息的过程’的性能,以便确定受监视性能指标的状态。

  • 数据可视化

    指数据的视觉表示,以便更好地理解信息并以清晰有效的方式呈现它。

  • 数据仓库

    一个中央存储库,用于存储从组织内各种来源收集的所有数据,并用于指导管理决策。

  • 深潜

    一种涉及对特定主题或问题进行深入分析以找到解决方案的技术。

  • 360度评估

    一种用于员工绩效评估的技术,该技术意味着系统地收集来自工人,其同龄人,下属,上级和客户的有关个人绩效的调查意见。

  • 期望的进化状态

    一种绩效管理工具,用于集成组织的所有战略声明。具有金字塔的结构,期望的进化状态通过以下方式缩小了任务与愿景之间的差距: 在金字塔中间整合公司目标的进展,即“目标声明”。

  • 记录KPI

    构建有关KPI的最相关信息的过程,以确保使用KPI的标准化方法并促进其对结果的度量和分析。

  • 深入目标

    目标设置的技术,意味着一种自上而下的方法,该方法从组织级别开始,然后在部门级别分解目标。

  • > E

  • 效用

    在不考虑所需成本的情况下达到目标和解决目标问题的程度。

  • 效率

    在不考虑所需成本的情况下达到目标和解决目标问题的程度。

  • 员工自我评估

    一种技术,使员工可以根据个人绩效计划中建立的绩效标准评估其职业绩效。

  • 企业资源计划(ERP)

    用于管理内部和外部资源的集成系统。它包括有形资产,财务资源,人力资源和材料。由集成软件模块套件驱动的跨功能企业系统,该软件模块支持公司的基本内部业务流程。

  • 3Es框架

    指在业务管理中使用经济,效率和有效性这三个维度。

  • 外部KPI选择源

    包括可以从组织空间之外的来源收集的信息,例如:书籍,文章,印刷/在线目录,专家建议和讨论论坛中的问题。

  • > F

  • 故障树分析

    一种图形化技术,可系统地映射所有可能导致不良结果的可行事件。通过使用这种方法,公司可以同时考虑可能影响最终结果的人为和机械故障。

  • 财务视角

    平衡计分卡使用的四种观点之一,可以通知组织战略实施是否可以带来改善的底线结果(财务KPI)。

  • 构架

    事物的基本结构;为某事提供支持的一组想法或事实。

  • 功能区KPI

    与组织主要能力相关的KPI,在多个组织类型和行业中均有效。在实践中,通常会与组织部门/部门一起确定职能领域。

  • > G

  • 游戏化

    一种将类游戏元素应用于非游戏环境以刺激动机或影响行为的技术。

  • 赌博

    通过未经批准的手段影响或调整结果,以确保实现目标。

  • 目标

    一份关于成就/成就的总体陈述,建议通过持续的努力和精力来完成。通常,它们是目标的更通用和更完整的。

  • 网格分析

    一种实用的决策方法,可根据不同因素对所考虑的替代方案进行加权,以得出每个替代方案的总分。这提供了根据替代方案各自实现的结果查看替代方案的结构化方式。

  • > H

  • 健康图

    一种用于在组织级别上衡量每个实体的“健康”状况的工具。它可用于揭示绩效不佳的根本原因,能够跟踪与组织实体功能相关的重要方面,这些方面通常不计入记分卡和仪表板,因为它们不能反映组织战略。

  • 人力资本

    指员工的能力:知识,技能和人际关系。最近的估计表明,多达75%的组织’价值归因于人力资本。

  • 横向沟通

    组织中处于相同层次结构的人员之间的通信。

  • > I

  • 身分识别

    它汇编组织的使命和企业价值,以传达其经营理念。

  • 指数

    根据特定公式或计算方法计算得出的数字,用于表征一组复杂的数据。

  • 个人绩效评估

    评估员工的过程’的能力,行为,执行任务的效率以及实现其职业目标的能力。

  • 个人绩效管理

    指用于持续衡量,评估和提高每位员工绩效的集成计划系统。

  • 个人绩效计划

    用于建立绩效期望并支持每个员工绩效评估的工具。它有助于对员工的专业发展采取系统的方法。

  • 行业分析

    公司用来评估特定行业当前业务环境的一种技术。该分析意味着研究影响特定行业发展的市场趋势,政治和经济因素。

  • 行业关键绩效指标

    特定于特定运营或行业的KPI。

  • 信息不对称

    当交易另一方的各方具有不同级别的信息时发生。

  • 倡议

    为支持组织而发起的纠正措施/活动/项目/计划’战略并为实现其目标做出贡献。计划的复杂性和规模各不相同,从小规模,短期变更到严格治理实施的项目,再到大规模的转型/变更计划。

  • 倡议描述表

    用于提供有关计划的详细信息的工具。最常见的字段是 计划的名称,说明,相关目标,优先级,状态,预算,活动和计划协调员。

  • 输入值

    测量为项目/组织提供的资源的数量,有时甚至是质量 activities.

  • 相互依赖性分析

    一种基于研究变量之间的关系和依存关系的技术。在绩效管理的背景下,它检查了目标,关键绩效指标和计划之间的相互关系。

  • 内部过程视角

    平衡计分卡使用的四种观点之一,着眼于组织必须擅长的关键流程,以便为客户以及最终为股东提供增值。

  • 石川图

    一种试图了解可能原因的技术。原因分为制造行业的主要类别:制造,方法,人力,材料,测量和自然(环境)。就营销而言,类别为:产品/服务,价格促销,人员,流程,实物证据和生产率。

  • > K

  • 知识管理

    在组织内识别,创建,分发和实现见解,经验和专门知识的学科。

  • 关键绩效指标体系结构工具包

    用于管理组织绩效管理系统的所有工具的集合。它提供了建立和协调完善而全面的绩效管理和评估系统所需的工具。它可以包括:绩效管理系统体系结构,所需的演进状态,策略图,计分卡,仪表板,举措组合,绩效管理流程,仪表板的KPI和计分卡报告。

  • 关键绩效指标(KPI)

    一种可衡量的表达方式,用于在与被评估实体的活动有关的领域内和与之相关的领域中实现期望的结果水平。

  • 关键绩效指标文档表格

    一个模板,用于构造有关KPI的相关信息。文档表单中最重要的字段是KPI名称,定义,计算公式和目标。

  • 关键绩效指标博览会

    是一种可以在KPI选择研讨会上使用的技术,通过展示一些绩效指标示例,可以使参与者了解KPI的外观。

  • 关键绩效指标解释

    指在产生结果的业务环境中理解KPI的实际结果,将其与目标进行比较并确定当前绩效水平的可能原因。

  • 关键绩效指标生命周期

    反映关键绩效指标的三个阶段’实施过程:建立,使用和发展。

  • 关键绩效指标相关性

    指KPI对于目标集有多重要,以及它为组织提供的信息有多有价值。

  • 关键风险指标(KRI)

    组织用于提供早期信号的风险度量,该风险增加了组织各个领域的风险 enterprise.

  • > L

  • 滞后

    性能指标的类型,反映事件被消耗后的失败或成功。

  • 领导

    影响指标KPI的绩效指标的类型,它是失败或成功的预测指标。

  • 领导

    为实现目标而付出最大努力的社会影响力的过程。它指领导一群人的能力和责任。

  • 学习与成长观点

    平衡计分卡用于监视人力资本,信息资本和组织环境的四个视角之一。

  • > M

  • 管理

    协调组织资源(金钱,时间,人员,材料,技术)以实现既定目标的艺术。它具有4个基本功能:计划,组织,影响和控制

  • 目标管理(MBO)

    指在整个组织(包括正在进行的活动)中调整目标和下级目标 跟踪和反馈过程以实现目标。管理层收购’通常被认为是一种计划形式。

  • 测量

    记录直接可观察的价值或绩效的数字或数量。所有度量均由数量和度量单位组成。数字为度量提供幅度(多少),而单位为数字提供含义(含义)。

  • 方法

    建立,习惯,逻辑或规定的实践或系统过程,通常以有序的固定步骤顺序准确而有效地达到某些目的。

  • 公制

    通用术语,指的是我们周围可以测量的所有事物,例如:#气温,#河深或#员工的平均身高。当指标反映所需状态的实现时,它们便成为KPI。

  • 里程碑

    必须在项目生命周期的特定日期实现的关键事件或可交付成果。它们旨在帮助项目规划并确保项目验证。

  • 使命宣言

    定义了公司的本质:存在的原因,作用,含义,向客户提供的产品或服务。有效的任务说明应简明扼要,鼓舞人心,易于理解和交流,并具有长期意义。

  • 道德风险

    当交易的两方具有不一致的激励,并且当一方冒风险得知另一方会产生成本时,就会发生这种现象。例如,如果您的房屋没有火灾保险,则在防止此类事件发生时可能要格外小心。如果您有火灾保险并且事件发生了,那么您什么也不会损失,因此您没有动力保护房屋免遭火灾。

  • 多维KPI模型

    由KPI组成,每个KPI都被视为与多维数据集中的度量值组相关联的计算的集合,用于评估业务成功。

  • > N

  • 需要识别

    理解必须解决哪些问题才能适当满足利益相关者的过程’ expectations.

  • 非财务奖励

    组织奖励系统的组成部分,包括工作环境中的所有内容,可以增强员工对他人的自尊和自尊心,例如培训机会,感谢记录,值得认可的东西。

  • > O

  • 目的

    准确说明组织要实现的目标。这是战略意图的一部分,从高层次描述了公司的优先事项和成果,这些将导致绩效的提高。

  • 客观覆盖率矩阵

    是一种将每个计划与至少一个目标联系在一起的工具。它可以用来确保所有提议的计划都会影响已建立的战略目标。它还清楚地显示了项目之间的交互作用,以及若干举措的实施将如何导致实现特定目标。

  • 运营绩效管理选择

    它侧重于部门级别的绩效衡量和管理。它确保所有业务部门,部门或部门都与组织战略保持一致。

  • 组织KPI目录

    公司监控的所有KPI的文档表格的集合,无论它们是活动的还是非活动的。

  • 结果

    衡量通过提供商品和服务获得的结果的数量和质量。

  • 输出量

    测量通过使用投入创造或提供的商品或服务的数量,有时甚至是质量。

  • > P

  • 帕累托分析

    基于以下假设进行数据分析:80%的问题是由20%的可能来源引起的。

  • 性能

    执行所需的动作,完成所需的行为。

  • 绩效标准

    评估绩效结果所依据的一组评估要素。

  • 表演文化

    通过实施和维护有效的绩效管理系统,计划以支持员工的专业发展和持续学习,促进多元化,创新和高绩效员工队伍的系统。

  • 绩效管理

    通过提高系统和人员的绩效,战略和集成的组织能力可为组织带来持续的成功。

  • 绩效管理架构

    作为绩效管理系统的一部分,说明绩效管理工具及其之间的关系的概念结构。它显示了系统组件之间的交互,并概述了每个组件的角色。

  • 绩效管理流程

    一个互动的,持续的过程,包括组织各个级别的以下阶段:绩效计划,战略执行,绩效衡量,审查和沟通,学习和改进。

  • 绩效管理系统

    指管理人员用来维持或改变组织活动模式的正式表达的基于信息的例程和程序。该系统是与决策和管理措施相关的工具,技术,过程和规则的集合。

  • 绩效管理体系图

    绩效管理系统所有组件及其相互作用的可视化表示。

  • 绩效评估

    绩效管理的子过程,涉及跟踪和评估。它提供了计划,组织,协调,沟通和控制绩效的必要信息。

  • 绩效评估成熟度模型

    指五个级别的成熟度框架:ah-hoc,初学者,中级,高级和精通。评估包括5个维度:KPI的识别和选择,KPI的文档和调整,KPI的收集和解释,KPI的报告和可视化,KPI的反馈和重新调整。它用于评估公司的成熟度’性能评估能力。

  • 绩效评估系统

    绩效管理系统中专门用于数据提供的子集。

  • 绩效评估

    一种技术,使所有与会的利益相关者都可以在指定的时间段内对获得的结果进行有教育的概述。主要目的是弄清性能不佳的原因并建立改进措施。

  • PESTEL分析

    一种外部分析技术,用于在新项目的开始阶段进行研究时或在制定策略以识别可能影响组织的关键外部力量时使用。分析涵盖以下因素:政治,经济,社会,技术,环境和法律。

  • 举措组合

    跟踪的所有主动或不主动计划的集合。该工具对于确定项目优先级和监视其状态很有用。

  • 预测分析

    由于过去的趋势很可能在将来发生,因此该技术可用于根据过去的事件分析来完善预测。

  • 主要KPI选择来源

    指的是在KPI选择过程中直接与公司联系的信息来源。它包括来自一线员工,经理,董事会,供应商和客户的意见。

  • 优先

    代表一项重要的任务,必须先执行其他操作。

  • 处理

    相互依赖和链接的过程的序列,在每个阶段都消耗一个或多个资源(时间,能源,机器,金钱),以将输入(数据,材料,零件)转换为输出。这些输出然后用作下一阶段的输入,直到达到已知的目标或最终结果。

  • 流程改进

    为了识别,分析和优化现有流程而采取的一系列操作,以实现更好的结果和更高的效率。

  • 工艺指标

    衡量提供某些预期产出所需的活动(过程)。

  • 程序

    旨在实现互补成果的结构化项目组。

  • 项目管理

    应用知识,技能,工具和技术来计划,实施和评估活动,以达到或超过项目的期望。

  • 项目组合管理

    一种管理过程,旨在帮助组织获取和查看有关其所有项目的信息,然后根据某些标准(例如战略价值,对资源和成本的影响)对每个项目进行排序和优先级排序。

  • > Q

  • 定性KPI

    描述性特征,见解,特性或特质。最常见的是衡量客户或 通过调查使员工满意。

  • 定量KPI

    通过对数字进行计数,加法或平均得到的可测量的特征。定量数据是测量中最常见的数据,因此是KPI的骨干。

  • > R

  • RACI矩阵

    用于阐明完成任务,过程或实施项目的每个人的角色和责任的矩阵。主要职责包括:
    责任-角色负责实际完成或完成项目;
    负责-角色负责确保项目完成。通常只有一个人;
    咨询-角色,需要其专业知识才能完成项目;
    知情的-需要随时告知角色项目完成状态的角色。

  • 重新校准

    进行调整以适合特定的上下文或情况。

  • 风险

    事件发生并影响业务的可能性。

  • 风险与机会管理

    用于识别,评估和管理可能影响业务的风险和机会的计划的和系统的方法。

  • 风险管理

    确定,评估和确定组织遇到的风险的优先级的过程,然后对资源进行协调且经济的应用以将其最小化。

  • 风险矩阵

    风险评估过程中使用的工具。该矩阵有两个轴:风险的影响和发生的可能性。结果和可能性范围的组合给出了风险估计,称为风险等级。

  • 根本原因分析

    它是一种通过识别问题的根本原因来解决问题的技术。根本原因是一种原因,一旦消除,它就可以防止再次发生最终的不良事件。

  • > S

  • 沙袋

    这是一种行为,其特征在于将目标设置为低于实际估计的现实水平,以确保实现目标。

  • 可扩展性

    系统,模型或功能的特征,描述其在增加或扩展的工作负载下管理和执行的能力。当通过较大的运营需求进行测试时,可扩展的系统将能够保留甚至提高其性能或效率水平。

  • 计分卡

    一种绩效管理工具,用于根据已建立的标准衡量公司的绩效 目标。它由与公司相关的KPI集合组成’s objectives.

  • 二级KPI选择源

    包括可以从组织外部收集的信息,这些信息可以从以下来源获得:印刷目录,书籍和其他组织的年度报告。

  • 服务水平协议

    服务提供商与客户之间的合同,其中提供商为某些服务的交付提供保证。它包括两个部分:定义服务期望的技术部分以及合同或法律问题。

  • 单双循环学习

    它是一个模型,描述了我们可以从经验中学到的两种方法。单循环学习是指将行动策略与结果联系起来。通过单循环学习,我们将观察行动的结果,自动获取反馈,如果结果不令人满意,则尝试其他方法。在某些情况下,多次执行此操作并不断更改我们的策略以获得期望的结果可能不起作用。在这种情况下,可能有必要开始质疑我们的目标,价值观和信念。通过质疑基本假设/变量进行学习的过程,不仅是实现预期结果的方法,还在于双循环学习。

  • 六个西格玛

    一种业务管理方法,旨在通过识别和消除缺陷原因(主要是通过消除变化和改进流程)来提高质量。

  • 智能目标

    指在描述业务目标时被认为是最佳实践的一组标准。满足以下所有条件的目标被视为SMART目标:
    Specific;
    Measurable;
    Assignable;
    Realistic;
    Time-bound.

  • 迷你图

    一个小的折线图,用于以压缩方式表示数据趋势。迷你图很方便 图形的替代方案,因为它们允许可视地表示表格中的数字。

  • 标准报告频率

    绩效指标定期报告数据的频率。

  • 利益相关者

    对公司感兴趣或关注的个人,团体或组织。利益相关者可以影响公司的行动,政策和目标,也可以受其影响。主要利益相关者包括债权人,雇员,董事,政府(及其代理机构),所有者(股东),供应商,工会和企业从中汲取资源的社区。

  • 战略绩效管理

    代表评估组织绩效和成功的最高级别,主要侧重于战略成果。

  • 战略资源分配

    使用平衡计分卡进行资源分配的使预算与战略保持一致的过程 决定。使用这种方法,预算基于实现平衡计分卡目标所需的计划。

  • 战略

    为公司将来实现理想状态设定的总体方向。它包括组织为了实现其目标而进行的活动,并因此获得了与市场上其他公司的竞争优势。

  • 战略图

    组织的可视化表示’的策略。它是一个强大的通讯工具,可实现 员工了解该战略并将其转化为可以采取的帮助组织成功的行动。

  • SWOT分析

    通过分析优势,劣势,机会和威胁来研究组织内部和外部环境以及影响组织的因素的技术。

  • 系统架构

    定义系统的结构,行为和更多视图的理论模型。系统体系结构可以包含系统组件,组件的外部可见属性以及它们之间的关系。它可以提供一个计划,从中可以购买产品并开发系统,这些计划将共同作用以使整个系统付诸实施。

  • 系统整合

    指将现有系统和新技术融合以形成功能更强大的系统,以承担其他任务,获得改进的性能和/或增强现有系统。

  • 系统思考

    了解事物如何相互影响的过程。它指的是查看系统中的总体结构,模式和周期,以及它们之间的联系,而不是查看系统中的特定事件。

  • > T

  • 目标

    反映度量标准要达到的期望水平,为测量结果和有关性能的反馈提供含义。

  • 分类

    在系统中排序的结构分类,表示自然关系;分配到安排好的组或类别中。

  • 技术

    一种执行特定任务的方式。执行活动的系统程序。

  • 时滞

    两个关联的动作(例如因果关系)之间的时间间隔。

  • 概述了某些限制。在性能测量中,它指示阳性和阴性结果的极限,以及KPI结果的公差区间。

  • 工具

    一种用于执行特定功能的仪器。工具有助于执行任务

  • 全面质量管理(TQM)

    代表旨在减少制造过程中产生的错误的管理概念, 生产或服务过程,以提高客户满意度并确保在 供应链管理。 TQM可以轻松地与组织系统的开发,部署和维护相关联 各种业务流程所需。

  • 交通灯颜色

    代表旨在减少制造过程中产生的错误的管理概念, 生产或服务过程,以提高客户满意度并确保在 供应链管理。 TQM可以轻松地与组织系统的开发,部署和维护相关联 各种业务流程所需。

  • 趋势

    状态,过程或输出连续变化的模式,或一系列数据点随时间在固定方向上移动的平均趋势或一般趋势,由图形上的线或曲线表示。

  • 三角剖分

    主动选择一种涉及从三个不同的角度或基于三个标准评估元素的技术。在评估计划的背景下,根据对每个标准的评估结果,选择最相关和最重要的计划。

  • 隧道行为

    照顾自己目标的实现,而不考虑我的行动对组织其他领域的影响。

  • > U

  • 不确定

    无法评估风险及其发生的可能性。

  • 不道德行为

    在达到目标的过程中忽略环境,安全或其他道德考量。

  • > V

  • 基于价值的管理

    代表一种管理方法,可确保组织始终专注于价值,主要是使股东价值最大化。它包括通过战略创造价值,管理价值(例如,治理,变更管理,组织文化)和衡量价值。

  • 价值驱动力

    业务中的一项关键要素,流程或能力,如果一个人将资源导向(资本,人员或战略计划),则很可能导致增加的附加值(“caeteris paribus”).

  • 价值流分析

    一种分析系统在各个阶段的价值生成的技术:输入,过程,输出和结果。通过在每个阶段建立相关的KPI,然后选择最重要的KPI,此技术还可用于为特定目标选择KPI。

  • 价值主张

    描述组织如何在市场上与众不同,以及有望为客户提供什么。

  • 价值声明

    组织成员对好/坏和可取/不可取的东西具有重要而持久的信念或理想。

  • 垂直沟通

    信息或消息在组织结构的顶层和底层流动的交流。

  • 愿景声明

    表达公司的最终愿望。愿景应该阐明公司的未来形象,并提醒利益相关者组织正在努力实现的目标。

  • > W

  • 5“为什么?”

    基于提问“为什么?”的提问技巧五次。它用于识别问题的根本原因和导致问题根源的因果关系。

  • 权重

    一种与数据的重要性成比例地分配权重以确保度量相关性的技术’s results.

  • 世界观

    英文可以翻译为“世界观”,它是指个人,社会,文化如何看待世界的整体方法。

  • 发表评论

    T关键绩效指标INSTITUTE

    关键绩效指标研究所的2020年议程现已发布! |  关键绩效指标研究所的最新更新 |  来自客户的好评 |