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专家访谈–英国地标咨询公司Alan Meekings

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艾伦·米金斯(Alan Meekings)2012年面试绩效管理对于报告 2012年绩效管理,KPI研究所对从业者,学者和顾问进行了12次半结构化访谈,他们详细介绍了绩效管理作为一门学科的状况。

英国Landmark咨询公司的创始董事Alan Meekings是KPI研究所采访的顾问之一。

1.绩效管理一词对您意味着什么?

我们倾向于看到绩效评估管理,我认为这是与绩效管理一词区分开的,绩效管理一词通常用来暗示个人的评估发展术语,而人力资源专业人员在说绩效管理时将更需要它们。他们正在寻找个人绩效管理的认可奖励等。但是我认为,通过添加术语“度量”,我们会过度关注指标而不是全面了解绩效信息。所以我在这里也看到了两个平行的维度。可以这样说,您可以称其为战略执行和运营卓越。但是与此同时,同样重要的是组织的持续发展和持续改进。我喜欢组织绩效管理这个词,因为它似乎扫清了这两个互补的观点。因此,如果您认为说我们要按照我们的方向去做,那是执行力和卓越运营的一面。另一方面是我们将如何在战略和运营上持续发展组织,并在工作完成方式和组织管理方式上不断改进。

2.是什么引起对绩效管理的兴趣?

在公共部门,当然要看一下过去十年左右的时间,英国的注意力越来越集中在公共服务影响的结果上。这就引起了公共部门对组织绩效管理问题的极大关注。您可以顺理成章地说,我认为很多事情做得不好,在英国可以任意设定数值目标。但它当然集中在组织绩效管理问题上。在商业领域,您已经得到Deming博士所说的在竞争激烈的市场中“生存不是强制性的”。您迫切需要保持自己部门内的变化和竞争水平。但是,如果我看到了这两个驱动因素,则另一个因素是该部分的影响。

3.您对组织,部门和个人层面的绩效管理之间的关系有何看法?

有一个名为“性能体系结构”的想法可以回答这个问题:谁在哪个级别或跨哪个职能等等,以个人或团队的方式进行;谁需要查看哪些绩效信息;他们为何要做出什么决定?何时以及何时执行(这是每日过程还是每周过程),以及如何将绩效计划付诸实践?组织中的不同级别如何成为最终功能或通过设计联系起来;重要的是,最后要引起注意的是如何在实践中使用此信息。回到我的观点,它从使用开始就完全不同了。

然后,您需要进行性能干预,这是一个了不起但可以理解的逻辑事实,如果您开始考虑回答性能体系结构问题。您需要一起看看什么,什么时候,为什么以及如何。如果您知道这一点,那么您就可以简单地介绍这种性能体系结构,因为您从哪里开始存在各种各样的问题。您从不参与高级管理人员的最低层开始,或者从高层开始,那么就没有快速的运营数据来决定他们的条款,或者从中层开始,但是从概念上讲,当您回答这个问题,您可以推广。

然后,由于您在谈论使用,如果您想出的第一个措施没有提供更快地做出更好决策所需的信息,那么您就要更改这些措施。与通常将指标固定在组织顶部的方式完全不同。而且它们不会扎根,也不会被更改,因为它们没有用于决策。从决策过程开始,然后创建自校正指标并因为使用了它而回到家。因此,我认为通过一个覆盖整个组织,部门或业务部门直到一线员工,团队及其领导或主管的架构,回答有关思考重要性的问题确实是很长的路要走。

4.从您在该领域的知识和经验来看,2012年绩效管理的主要趋势是什么?

我指出,我认为是对文献,账目和论文数量的评估。它们将主要用于框架,度量标准之类的东西,而不是在使用中。因此,我认为即使在今天,在学术界内部,看谁撰写的论文,我仍然看到他们专注于风险管理之类的事情,这是非常有趣且非常重要的主题。

您甚至可以在该列表中添加Tom Davenport教授的短语“分析竞争”。因此,人们现在认为我们可以开发分析能力,并将其用于竞争优势。他们的人并不多,但汤姆·达文波特(Tom Davenport)的整本书都着眼于此。我认为这已经引起了人们的注意,但我仍然相信我们应该将研究方向称为“互联绩效”。那有四个要素。我已经提到了第一个是性能架构。

顶部是四个相互关联的气泡的互联性能体系结构的成像,下一个是我所谓的“性能探索”,即与数据的可视表示和智能解释有关的一切,还包括人们探索其性能信息的能力获得可行的见解。您如何从数据中获得可行的见解,并不一定意味着要使用Business Objects和Cognos之类的软件工具进行大量业务分析。现在,幸运的是,技术的原理越来越支持这一点,那就是每个人都应该能够以思想的速度探索他们的数据。

因此,如果您在性能计划部分中遇到问题,也许是在运行一个网站时,您会担心转换率,从吸引访问者进入网站到最终让他们购买某种东西等等。如果您担心这样的问题,可以说出我们担心哪些特定产品,一年中的什么时间等。个人和经理最好应该能够以与使用Google相同的方式探索绩效数据。探索全球网络。从这个角度来看,我再也看不到有多少人对此发表文章,对我而言非常重要。如果您无法获得决策依据,那么拥有一个出色的性能架构就没有用了。

如果我们转到水平板的左侧,我称之为“绩效计划”。绩效计划不仅会发生。在我担任的职位上,我们必须提供某种形式的指导以供人们规划绩效,其中涵盖了为绩效规划预先准备的各个方面。以及在这种情况下的决策,然后再跟进。例如,我总是谈论性能信息的三种用途。一是探索表现;二是探索表现。二是监督绩效。也许首先进行监视,因为您确实需要使您的手指紧贴脉搏。您需要能够探索可行的见解。我所说的第三件事是表演,这始终是最难让客户理解的。

但是,如果您做出决定,则应该对所谓的“爆炸时刻中的闪光”有所了解。我们何时才能看到该决定的影响,或者可能是对网站部分进行的重大重新设计,可能需要三个月的时间。因此,您应该在三个月的时间内记录下来,说我们将再次访问该站点,并查看它是否具有我们所预期的影响,因为这是您创建真正强大的学习的方式。因此,在绩效计划标题下有很多要讨论的话题。

我最后的泡泡从底部开始,我称之为“绩效文化”。很容易看出,如果什么都不做,那么拥有优雅的性能架构是没有意义的。但这不应使人们摆脱分析瘫痪,而采取行动并从中吸取教训。但是,几乎没有人在写有关文化的内容。我从学术角度了解,要进入组织并查看事情的完成是非常困难的。但是CBP的Mike Bourne教授的会议非常好,他经常在会上谈论五个测量季节,这五个季节是:确立位置,沟通方向,影响行为,激发行动并促进学习。有趣的是,在该标题下的这五个标题下,分别讨论行为方面。绩效计划负责人应该做什么,而不应该鼓励他们工作。如果我举一个例子,确定职位,你应该怎么做?您应该确保从真正系统的角度看待和评估性能。你不应该怎么射击信使,我有很多这样的观点,我认为它是在这个使用领域,但在使用范围内,不仅需要理性的东西,还需要将绩效管理中的情感政治方面纳入其中如果您想改善实践以扎根开花,则可以更加集中精力。

因此,我倾向于考虑三个重要的组成部分。一个就是领导力,如果您看到诸如英国公司花费大量时间进行领导力培训之类的事情,我们就会在组织内部认识到大量的领导力知识。它产生了很大的变化。所有商业组织或公共部门都倾向于假定人们因为被提升而知道如何领导。这是组成部分。第二件事是组织的目的是什么?是为了让我们的公民或客户受益,而是以客户为中心吗?这是一个主题,如何使客户的声音从基层到董事会得到整合和链接。特易购(Tesco)名望的特里·里希(Terry Leahy)曾说过:“您必须在整个组织内,特别是在高层,都能够看到客户的视线”。第三件事是我称之为修复系统的方法,而我碰巧将其称为Connected Performance。这几乎就像是要磨练完成工作并推动持续改进的机器。而且我认为对于文学作品来说,进入其他三个互补领域也是有帮助的。

5.应该通过研究更多地探索绩效管理的哪些方面?

回到我画的三角形,您有一个传统的组织高级主管,一线员工和团队负责人。这就是您获得一线会议室不同级别的方式。您的功能多种多样,这就是我所说的工作完成方式。管理信息中的工作流控制工作的完成方式。这是组织中的管理流程所缺少的观点,我想直指一个非常好的博客作者John Childers,他写了有关领导过程的文章。我正在尝试考虑还有谁专门确定改善管理流程的方法。人们开始参加领导力课程之类的事情,这几乎就像您不能在其他两个领域中做的那样,但是目前尚不能很好地理解可以系统地改进组织中的管理流程的想法。我认为这是下一个突破性领域,因为我们已经进行了日本质量改进,进行了精益思维等。这非常有帮助。

我们甚至完成了业务流程的重新设计。对我而言,真正的重点是改变工作的完成方式。我们现在需要做的是说我们可以故意使用哪些工具和技术,方法,方法等来改善组织的管理方式。因为一旦人们得到它,他们就无法返回。它功能强大。在过去三年左右的时间里,作为管理顾问与我合作的客户,不断改进的基础是他们了解我们必须致力于管理流程以及工作的完成方式。

6.请提供一些由于其绩效管理和成就的方法而建议学习的组织示例?

最完整的Connected Performance呼叫管理站 www.moneysupermarket.com。那是英国最大的全球价格比较网站。因此,您正在考虑购买汽车保险,家庭保险,宠物保险,抵押贷款,储蓄,投资,度假套餐和航班,他们有大约75个渠道或产品或服务组,可以帮助您确定功能和比较价格。而且将只有一个价格比较网站,以提供类似联交所所列服务的服务。在伦敦证券交易所的英国前100名中。如果我说这个领域的学术研究员伯纳德·马尔(Bernard Marr)这个名字,他曾经在克兰菲尔德大学(Cranfield University)从事商业绩效工作。他鼓励我在货币超市上写一个案例研究,因此今年晚些时候我打算这样做。

另一个有趣的公司是Belron,我们是世界上最大,发展最快的汽车玻璃维修和更换公司。通过结合三件事来管理绩效,他们取得了巨大的成功。他们将其称为“总净转化次数”。这就是一个想法,如果驾驶者只是挡住了我的挡风玻璃,我们如何确保我们抓紧工作并继续工作并交付满意的工作并获得报酬?就他们而言,这就是转换。他们是净提升分数的主要成名客户大厅之一。本月初举行了一次净发起人会议,他们是第一个讲话的客户,他们讲述了一个非常有趣的故事,讲述了如何通过应用该提升分数来提高客户满意度。无论您认为提升分数是一个好主意还是一个坏主意都是一个非常有趣的故事。

第三部分是他们所谓的卓越运营。因此,这不包括生产力,即交付承诺的各个方面。我认为为什么他们能够在公司级别(他们现在在34个国家/地区)而且在分支机构级别也能够进行管理很有趣。

需要编写的另一个案例研究是,Landmark Consulting与英格兰和威尔士的12家救护车服务中的6家合作,实现了完全相同的软件和管理过程。但是,因为它们都是相同的,所以彼此之间不会竞争。有可能看到差异。由于您可以为每个救护车服务提供区域内的区域的映像,并且我们要推出的软件和管理流程与六个组织中的完全相同,因此您可以真正开始了解哪些有效,哪些无效。我认为这是最有趣的例子。独一无二我不知道发生了什么事情。现在您可以去一家石油公司工作,然后可以去另一家石油公司工作吗?我的意思是他们肯定不会共享信息。但是,救护车系统不会互相竞争,因此他们愿意交换经验。然后,我们使用Andy Neely教授进行一些过往的实施情况回顾,以了解在每个领域中哪些有效,哪些无效。我认为值得探讨。

7.当今实践中绩效管理的主要挑战是什么?

我有一个鱼骨图,上面写着典型的失败原因,并且有不同的方面。有一个主要的骨头叫“不想改善”,一个叫“自满”,“不理解”,“不同意”,“不相信会有所帮助”等。多年来,当我开始教授MBA课程时,我已经开发了此框架。我经常将听众分成几类,然后说说离开,从与您一起工作过的组织中的经验中思考,为什么绩效评估和管理计划通常会失败或无法带来预期的收益。

经过多年的运行,这些会议很多,现在我得到了相当全面的清单。我将它们归纳为四个方面,以解决1)动机:组织为什么要经历这些; 2),动员与沟通:如何让人们参与进来;您如何向他们解释即将发生的事情以及他们如何参与其中; 3),设计与实现; 4),支持和指导。通过查看失败的常见原因,硬币的另一面是转过一圈,说出我们将如何应对所有这些风险,从而提供成功的实施方法。回到我刚才所说的一点,我认为目前,该领域的研究是可以理解的,但过分侧重于框架和措施以及类似的东西,而不是实施。我认为实施是最大的单一挑战。

8.您认为在绩效管理工具和流程的使用上应改进哪些方面?

更好地了解我称为“互联绩效”的框架会很好。在过去的23年中,这就是我关注的领域。

9.您认为绩效管理的最佳做法是什么?

我认为答案与问题8相同,绩效管理的最佳实践是“互联绩效”,因为它涵盖了所有内容。

10.在教育计划中应强调绩效管理的哪些方面?

我认为在教育中普及的重要内容是从使用开始的原则。谁聚集在一起查看哪些信息,原因,时间和方式。如何使用绩效信息来改善与业务水平相关的决策,从而改善跨领域功能的工作优化。大多数大型组织都是职能孤岛。他们是这样管理的。您可能会谈到拥有领导团队,但实际上,它通常是首席执行官,由职能部门负责人组成,他们几乎受到鼓励或激励,以优化自己的一点点业务。 John Childers再次在该主题上写得很好:您如何实际创建一个系统地管理业务的领导团队。因此,我确实认为我们应该让更多的人谈论性能信息的使用,而不是教给他们度量框架,例如如何设计一个好的度量标准。

11.从业人员在绩效管理方面达到更高水平的障碍是什么?

我认为壁垒是如何看清商品的外观。因为我们倾向于通过复制已经看到的内容并查看领导者的行为来管理组织。它扩大了复制过程,并且在这个特定区域中,很难看到管理过程的工作。我的意思是您可以去工厂参观,并且可以看到如何使“准时生产”工作。很难理解的思维方式可以让这种思维走上正轨。丰田生产系统,您可以去工厂看看,但是您可以看到心态吗?我认为这几乎就像一台计算机,您看不到操作系统,您看到的是应用程序。我看到这里的主要障碍是您如何真正地了解改善管理流程方面的面貌。我没有答案,但是我认为这是最大的挑战。因为如果您不知道外表是什么样,那么您就可以永久保留上次看到的东西。

12.您想回答什么绩效管理问题?

我想我想认识领导和管理流程,了解可以重新设计和改进组织中的流程,并认识到成功实施的关键。理想情况下,这就是我希望组织绩效管理社区中进行的未来研究和关注。

13.作为顾问,您的客户提出的与绩效管理相关的最常见问题是什么?

正常的出发点是他们觉得自己淹没了数据,不一定能衡量正确的事情。拥有过多的绩效报告,没有人会去看,而只是希望有人进来并改善他们的报告KPI。当然,当他们和我说话时,我说没关系。我们首先要说我们需要共同探讨什么,什么时候,为什么和如何。一位客户对我说,现在情况如此明显。这就是他们为什么要与像我这样在顾问领域工作享有声誉的人联系的两个原因之一。

第二个,我几乎将它表示为一些有关他们应该使用的工具的建议。他们已经阅读了有关这些竞争性分析材料的文章。他们让软件供应商全力以赴,以购买新的分析工具,即企业范围的软件实施。因此,他们询问应该选择SPSS,BISuite还是我们选择Cognos。当然,他们会从我这里得到相同的答案,因为在制定出我们需要共同研究什么,何时,为什么以及如何进行协作之前,我们不会处理您的工具。然后,我们了解到您将知道您需要什么工具。

例如,对于货币超市,我们从我称为发现面孔开始,以了解当前的管理流程,挑战,机遇等以及设计师项目。并实际上为特定计划建立了业务案例,他们称之为“具有洞察力的领导”。我喜欢那句话。我们实现的就是所谓的“互联绩效”。这就是我的概念基础。我真的很喜欢有洞察力的短语。我们发现了这三个缺失的观点。他们对客户的声音并没有真正的了解。尽管它们是欧洲最大的网站之一,但他们在Google上的花费肯定比欧洲其他任何人都多,因此它们是Google的最大客户。当时,有622位开发人员设计了该网站,因此就基于网络的业务而言,这是一个大型组织。但是他们所做的只是对新想法,眼球追踪研究之类的焦点小组进行了一些测试。他们没有进行任何网站退出调查,交易后调查。他们没有对消费者进行任何比较神秘的购物。他们没有长期的研究小组;我们为他们建立了一个长期的研究小组。他们从未调查过提供者。就是那些为潜在客户付费的客户。因此,我们制定了一项客户洞察活动计划来做到这一点。但这是设计到项目设计中的。他们也没有控制销售成本。

第三个是缺少关于提供商的看法。提供者与其他比较价格比较网站进行比较。因此,我们设计了他们的程序,该程序实际上具有13个活动屏幕;一些活动的名称非常令人兴奋,例如报告清理和自助服务;词汇表和定义。每个工作屏幕都有一个章程,说明其名称,工作屏幕的用途;可交付成果是什么;时间资源按时标工作并制定适当的管理计划。如果您以这种方式处理任务,我们实际上说过,我们将在屏幕活动结束时将其称为“核心BI功能”。我们将需要更新的分析工具套件。当我们完成工作时,我们得出的结论是报价为一百万英镑,因此他们不需要花钱。他们现在处于大约18个月的位置上,他们将再次检查自己的工具。如果有人进来说,对我们的工具Alan提出一些建议,我只想问一个基本问题,问您将使用什么信息。花钱买它没有意义。我只是认为软件提供商不会在不了解您期望从中获取什么信息以及为什么获得信息的情况下,通过安装昂贵的工具来为客户提供服务。我认为这似乎是两个最常见的问题。我还没有任何人,任何首席执行官都来找我说:艾伦,我希望你改善我的管理流程;我希望您使性能明确且广泛可见。他们不说。

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