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专家访谈:马来西亚国家银行首席战略与转型官Aiza Azreen Ahmad

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艾扎·阿兹林·艾哈迈德e 关键绩效指标Institute的 2014年绩效管理:东盟特别版 报告基于这样的信念,即只有通过对从业者,学者和顾问的意见进行三角剖分,才能在此类研究工作中取得平衡。 2014年,马来西亚国家银行首席战略和转型官Aiza Azreen Ahmad是从业人员之一,他们为我们提供了与绩效相关的研究和趋势的丰富见解。

您不能使用相同的公式一遍又一遍地执行相同的操作。时代变了。世界已经改变。适应!

 

  1. “绩效管理”一词对您意味着什么?

绩效管理对不同的人有不同的定义,不是吗?但是,我通常将绩效管理定义为控制行为的方式,也是激发新行为的方式。一旦确立了成为组织的愿景和使命,就设定期望的目标并确定目标可交付成果。绩效管理框架及其系统实现可确保按照设定的方向对行为和可交付成果进行适当的管理。这就是我对绩效管理的定义。它实际上超越了人力资源方面,例如能力/能力建设和人才开发,以最终增强能力和/或奖励制度。

  1. 您认为什么引起了对绩效管理领域的兴趣?

好吧,有几件事引起了人们对绩效管理的兴趣。在个人层面上,这实际上与报酬有关。员工期望工作清晰,明确的期望和对获得奖励的支持。奖励因人而异。他们要么以金钱的形式出现,要么专注于工作扩展,教育,要么处理与个人职业相适应的方面。

但是,在组织级别,引起绩效管理兴趣的是确保您在使组织进入下一级别的战略成就与确保一切都能使组织达到目标的运营成就之间取得平衡。下一级。这是促使人们对绩效管理产生兴趣的两种观点:个人和组织。引起绩效管理兴趣的另一件事是整个公司内部绩效管理的统一,即从管理层到前台,中层和后台的员工。

  1. 您对部门级绩效管理有何看法?

确保绩效管理得到良好,有效和高效实施的最困难部分是在部门级别。出现的挑战可能是由于两方面的原因:在部门级别上,由于时代在变化,人们难以确定清楚的工作范围,以及交付结果的清晰度。例如,国民银行是马来西亚最赚钱的银行之一,即使不是最赚钱的银行。为了维持其作为盈利银行的地位,需要进行许多计划外的活动。因此,有时候,在部门层面上,人们期望交付一定质量和数量的某些工作,但是员工还必须交付其他东西,这使得获取和衡量绩效或成就变得更加困难。这通常是因为测量性能的参数没有过早设置,或者由于行业动态而很难设置。在极端情况下,这些挑战的连锁反应将导致奖励制度不公平,这将对员工的积极性产生负面影响。

  1. 从绩效管理的角度,您如何看待2014年的KPI趋势?

我们在2000年的某个时候遭受了经济不景气的影响。因此,发生了什么,并且仍然在发生什么,那就是绩效管理范围,尽管按照Balance Scorecard划分为四个象限,但仍将相当一部分重点放在财务象限上。在大多数情况下,财务象限的权重超过20%,而其余百分比平均或不平均地分配给其他三个。而且,对于仅关注财务状况而不实际关注其他KPI的组织而言,这是绩效管理的一种不平衡的方法。还有其他三个要素,即非财务要素,分别是客户,人员和运营。这些特定要素不应因强调财务要素而受到不利影响。非财务要素是增加投入的要素,如果管理不当,则会降低财务业绩。

因此,在2014年,我预计不会发生任何重大变化,并且强调财务KPI的趋势将继续盛行。

  1. 记分卡内是否还朝着非财务KPI转移,还是财务KPI仍然占主导地位?

我可以看到,财务KPI占主导地位,但我也观察到,与客户相关的KPI似乎还有更多升值。组织开始意识到,收入的最大投入与客户有关。

至少在Rakyat银行,人们已经提高了对改善所有客户体验的意识,以确保Rakyat银行将成为满足他们在银行交易中所有财务需求和服务的首选银行。在Bank Rakyat中,KPI旨在确保前台团队将努力争取最大的“钱包份额”,即客户可支配收入的多少(这是指工资总额,或税后净工资)以金融产品的形式存入Bank Rakyat,无论是存款还是融资产品。与客户相关的关键绩效指标正在复苏,重点是销售组合中的“客户满意度”或“流失率”,而关键绩效指标则侧重于数字游戏,例如“已达成交易的数量”或“在特定时间段(每月,每季度和/或每年)获得新客户”。

人员KPI的趋势变化不大。与人相关的KPI仍然是通用的KPI,例如“培训天数”,我认为这是非常有效的。我当然希望展望2014年以后,并看到与人才管理,继任计划和企业阶梯提升相关的KPI受到了比现在更多的重视。

在运营KPI方面,我仍然认为这些KPI取决于数量而不是质量。例如,在制造工厂中,与缺陷相关的KPI记录为“每周缺陷数”,而不是“已实现的解决方案数”。如果采取了确保减少缺陷数量的措施,则该KPI将成为提高效率的投入。但是,它会解决运营效率问题吗?这个问题的答案仍然是绩效管理的圣杯。最终,重点仍然放在数量上,而在运营中,重点也应该放在提高质量上。

  1. 您认为应该通过研究进一步探索绩效管理的哪些方面?

我认为这是一种如何点点吃大象的情况。如果KPI研究所可以研究“人民”象限并达到理想的KPI,那将是非常好的。

关键绩效指标研究所可以做的是,开始研究全球组织的最佳实践,着手发布这些最佳实践,并向组织提供有关“人民”象限内KPI管理的咨询服务,尤其是针对大宗商品业,工业品,最后但并非最不重要的,是银行和金融业的参与者。

在研究方面,如果我们可以更多地关注与人才管理,能力和能力建设相关的KPI,那么至少,它将帮助像我这样的从业者停止使用KPI,例如“ Number of训练日”。

研究如何将人们从他们所在的地方转移出去–即当前的能力–获得新的技能,从而使他们能够接受新的挑战,并在价值链中拥有更高的权威。

我想看到的另一件事是,如果我们能够变得激进甚至革命,并超越平衡计分卡的四个视角。我们可以创建象限来形成循环吗?这意味着我们如何清楚地将财务象限中的KPI与客户象限中的KPI,运营象限中的KPI和人员象限中的KPI关联起来。中心点是什么?因为当前,KPI是根据象限组织的,并且所有内容都在一个正方形中。我们可以改变吗?我们可以增强所有KPI之间的连接性吗?我可能会认为这些方面是有关如何改善绩效管理生态系统的深入研究的宝贵成果。

  1. 由于其特定的绩效管理结果,您建议选择哪些公司?

如果我们谈论的是银行业,我当然会推荐欧洲的一些银行,例如桑坦德银行或法国巴黎银行。至于Dot.com公司,也许是Yahoo!或Facebook?我想知道并了解这些公司如何管理绩效?像阿里巴巴或苹果这样的公司,其净值等于马来西亚等国家的净值。从字面上看,像Facebook这样的公司可以收购马来西亚这个国家。 脸书如何管理绩效管理?我想看看的其他公司是银行业的佼佼者,例如高盛。鉴于它们的成功,如果时尚,甚至电影业都参考自己的任何绩效管理系统,也将很有趣。我非常想看看这些非传统行业如何处理其绩效管理结构。尽管像Facebook这样的公司的能力与社交媒体有很大关系,但仍然存在着一些东西,银行业或商品业的公司可以从中学到一些东西。知道他们如何管理客户以及他们的员工的经验将是很好的。就与众不同而言,种植园行业可以向微软等公司学习绩效管理。

  1. 当今的绩效管理实践面临哪些挑战?

就我而言,挑战在于利益相关者的管理。在每个组织中,都有利益相关者来管理,挑战与利益相关者的期望有关,这些期望是否可以与公司的绩效保持一致。至少在我的领域中,与绩效管理相关的挑战尽管在我工作的几乎所有地方都已经看到了这种趋势,但这些挑战之间存在着联系:将利益相关者的期望与我们作为公司经理的实际能力联系起来。那就是挑战。我认为,多年来,“ 关键绩效指标研究所”在向人们介绍KPI的存在和使用方面做得很好。人们现在可以监控KPI,以确保绩效得到衡量和奖励。以前,每个人都要求获得奖励是因为他们只是想要奖励,或者是因为他们认为自己应该得到奖励。但是现在,奖励是根据其KPI给出的。他们问的就是这个问题,太好了!在过去的十年中,情况发生了变化,这真是太好了!

  1. 您将对绩效管理的工具和流程带来哪些改进?

在设置KPI时,我们使用了明智,具体,可衡量的措施,这也是现实且有时间限制的。我们一次又一次地做。但是,我认为我需要从业人员(包括我在内)中看到的是,当我们设定KPI时,我们不仅关注陈述(例如“每月获得的客户数量”)来代表某物的价值。假设您使用相同的KPI三年。在此期间结束之前,系统就击败了您,因为您反过来认为只需将“获取数量”转换为KPI,您就可以击败系统。我希望看到在质量方面的熟练程度。因此,当您衡量为您提供价值的“每月客户数量”时,您还会问自己:“这真的是我所寻找的价值,它反映了我想要的客户质量吗?”至少在银行业中,重要的不是客户数量,而是可以实际偿还您提供给他们的贷款的客户数量。因此,我在制定KPI时希望看到的熟练程度是超越数字,超越数量。我希望看到一些有关质量衡量的想法。如今,银行业的参与者都在争先恐后地转向在线领域,因为他们几乎意识到没有人愿意进入该分支机构。人们希望在线完成交易,而不是非场外交易。考虑到这一点,用于捕获和衡量该领域性能的KPI是什么?

尽管我们正朝着快速发展的非传统银行方式迈进,但现有的KPI仍在衡量传统流程。因此,当某人没有KPI来激励银行业务或任何其他行业的人们进入Internet领域以及它所提供的服务时,业务就会慢慢消失。它将减少其存在,以对抗解散而不是增长。我希望在未来几年中可以熟练地制定和实施非传统的KPI。

  1. 您认为绩效管理的最佳做法是什么,尤其是在东盟地区?

森那美集团在绩效管理方面有着相当成熟的实践,他们的流程良好,意识水平很高,与员工的敬业度也很高。有关KPI和平衡计分卡的教育系统也很有效。

这里的大型银行之一,马来亚银行(Maybank)具有非常复杂的绩效管理方式,当我说马来亚银行(Maybank)时,我指的是拥有投资银行的集团。良好管理系统的其他示例还有Top Gloves之类的公司。

  1. 在大学和培训课程中的教育计划中应强调绩效管理的哪些方面?

同样,这与智能KPI有关。我认为教育计划中必须强调的一件事不仅是要提出与数量有关的智能KPI,而且还要着眼于质量。质量KPI是指与人员,客户和操作象限相关的KPI。这些东西应纳入教育计划。

如今,公司正在跨界交易,不幸的是,当您跨界交易时,会遇到不同的规定。现在,我真的希望“ 关键绩效指标研究所”研究跨境KPI。例如,中国人在做生意时如何跟踪美国人?这不关数量,而是业务的质量和可持续性。在谈到可持续性时,我将研究执行与可持续性,生态计划或碳足迹管理活动有关的非传统KPI的公司,以及这些如何转化为KPI。

  1. 您认为绩效管理方面缺少什么教育计划,尤其是在东盟地区?

我还没有看到任何与绩效管理相关的教育计划的提纲。我只是从找工作的新毕业生的角度出发。我认为,在全球范围内,我们必须强调绩效管理的教育价值,以便了解每种行为都会对我们的工作和生活产生影响。此外,我们应该为自己设定目标并建立控制机制以实现这些目标。我之所以这样说是因为,每当有毕业生来到我这里,我都不认为他们知道他们对KPI期望的表现。更多的是“我想这样做,你必须把这份工作交给我”。绩效管理不是他们的首要任务。最后,没有改进的动力。工作的步调相同,工作质量也一样。我认为专注于改善KPI的教育计划需要解决此问题。

  1. 您认为马来西亚公司在试图提高绩效管理的熟练度时将面临哪些挑战?

我认为这又与对财务KPI的重视有关,当您过多地关注财务KPI时,却​​很少关注客户。关于我们如何理解客户的重要性,品牌的重要性以及感知的重要性,我们必须更加成熟。因为现在,如果您只是考虑财务方面的问题,但您并没有真正考虑客户的看法,而是基于可重复执行的可操作项目来进行可操作的KPI,那么您基本上将获得静态的绩效。你没有成长。即使您正在增长,增量的增长也可能很小。关于财务KPI始终是最重要的事实,存在很多困惑或先入为主的观念。如您所知,大多数亚洲国家正在崛起,或属于第三世界国家。因此,我们认为实际上将使我们达到西方同行标准的第一件事就是获得更多的钱。这是最大的误解:仅考虑达到底线,而不考虑可能输入底线的任何其他方面。

  1. 如果您要列举一些管理亚洲地区绩效管理的方面,那将是?

财务和财务运作。而已。人为因素不存在,或受到损害。

  1. 您对在工作时间以外衡量绩效的新兴趋势有何看法?

我认为如果有人现在认为他们可以在自己的国家内真正成长,那是谬论。而且由于工作时间有所不同,我们确实需要考虑衡量该指标的KPI。有什么投入?输出是什么?现在,我们在完全不同的环境中运行,是否应该使用智能KPI?因此,我个人对在工作时间以外衡量绩效的新兴趋势的个人看法是,财务仍然不是最重要的方面。运营似乎并不是最重要的事情。那么,取代这两个象限还应考虑哪些其他事项呢?

  1. 您是否使用任何类型的工具来衡量您的个人表现?如果是,他们如何影响您的生活?

我自己使用的绩效评估工具是我的工作范围:我可以做些什么来确保我的工作能够带来战略成果。什么行动改变了公司?在市场定位方面,我应该把公司放在哪里?因此,每当我工作时,我总是根据为公司创造的价值,为公司赋予的附加价值或我所激发的人才来衡量自己。如果您查看我的职业发展轨迹,就会发现它发展得非常快。现在,谁会想到Sime Darby Berhad的副总裁兼绩效管理部门,我将获得这份职位,担任首席战略和转型官,囊括了我整个职业生涯中所做的一切。因此,这些就是我使用的绩效衡量工具:我总是问自己是否创造了价值,或者是否增加了价值,如果确实做到了,那么我将如何量化结果。

我使用的其他性能评估工具,例如:“我买得起车吗?”或“我能买得起房子吗?”…他们在财务上处于中心地位。但是我或我们如何衡量自己的成功呢?我与自己选择的慈善机构合作很多。例如,当我从事慈善工作时,自己使用的绩效评估工具可能与我一年中与慈善机构合作的数量有关。或者,如果慈善机构正在一家孤儿院里教英语,我会问自己:在我教给他们之后,有多少孩子会说英语?我确实使用这些绩效评估工具,不仅可以评估收益,还可以评估空闲时间喜欢做的事情。

  1. 您对成功管理工作与生活的平衡有什么建议吗?

好吧,如果有人想管理工作与生活的平衡,那么他们要做的第一件事就是测量自己的纪律。如果您是早上来的,则准备在一天结束时做10件事,请回来查看一下是否已完成这10件事。因为,如果您只完成10个中的8个,剩下的2个将溢出到第二天。第二天还有10项工作要做,您可能只会完成60%。而且,从我与许多国家和不同国家合作的经验来看,亚洲人应该向西方国家学习的一件事,不是真正地努力工作,加班和迟到,而是也关于自律和机智。而且,您不能使用相同的公式一遍又一遍地执行相同的操作。时代变了。世界已经改变。适应!除此以外,我真的没有一个平衡工作与生活的好方法:要专心,使自己的能力适应不断变化的环境。另外,对自己的工作富有创造力。如果您可以按5个步骤执行某项操作,为什么不发挥创意,然后尝试将过程优化为3个步骤?这样可以腾出时间来处理其他事情。此外,应对世界动态。

  1. 您的组织在实践中通过绩效管理在创造价值方面最近取得了哪些成就?

在与我合作的一个组织中,有人指示我为CEO的平衡计分卡创建另一个组件。因此,它实际上不是5个透视图,而是5个透视图。第五项是关于“国家建设”的,其中包含了关键绩效指标,这些指标帮助公司首席执行官帮助马来西亚增强了能力。我认为我从工作场所中获得的成就是,在我和我的团队提出这些特定的KPI之前,没有人真正关心该特定组织中的“国家建立”。他们避开了。但是,当我们包括这些特定的KPI时,我们迫使企业与人力资源部门合作,我们还动员了一个为马来西亚人民创造就业机会的地区,并且我们动员了一个确保可负担住房的地区。我认为这是我最近的成就。所以这是关键。考虑到建立国家的KPI,最终动员公司思考马来西亚,而不是仅仅考虑自己的部门和工作。

在两个月的时间里,我为Rakyat银行所做的工作是,我帮助首席执行官研究了一种特定的运营模式。通过这种运营模式最终产生的价值在于,人们现在对银行的战略支柱或重点以及已经或将要分配给他们的职责有了更清晰的认识。而且,在适当的时候,我认为我们可以提出一种绩效管理机制,以确保一切都与愿景或已实施的战略保持一致。

有关本领域专家的更多采访,请仔细阅读我们的报告 2014年绩效管理:东盟特别版!如果您有兴趣在我们的出版物之一中刊登访谈,请通过以下方式与我们联系 editor@kpiinstitute.org!

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