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顾问访谈:2GC董事总经理Gavin Lawrie

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加文·劳瑞In 2019, the 表演杂志editorial team interviewed 加文·劳瑞,董事总经理 2GC主动管理, 大不列颠。他对绩效管理的想法和观点将在下面详细介绍。

当组织专注于为特定应用程序实现目标明确的解决方案时,它们在绩效管理方面会取得更大的成功。

发展趋势

  1. 从您的角度来看,从2018年开始,绩效管理的主要趋势是什么?

在2018年,我们看到了趋势的延续 重新定义绩效管理 作为不同应用程序的多功能集合-战略,运营,个人,评估和组织。从我的角度来看,令人放心的是,它证实了由美国科学研究院发表的一些早期研究论文中得出的结论。 2GC 在2000年代初期。

显然,对于每种不同的应用程序,选择的措施的性质,报告它们的频率,所需的测量准确性以及信息所告知的管理过程都必不可少。不同;令人高兴的是,将近20年之后,该信息越来越多地影响绩效管理社区的实践。

当然,令人高兴的是,Performance Magazine也意识到了这些差异-自从 smartKPIs.com 在2014年。

  1. 您对组织,部门和员工级别的绩效管理的集成有何想法?

集成绩效管理(即同时支持上述几种不同的绩效管理应用程序的绩效管理系统)是一个主要由软件公司提倡的概念(大概是为了说服其客户购买更复杂的解决方案)。

但是,出于相当根本的原因,集成绩效管理是一种嵌合体-组织中绩效管理的各种不同应用的功能要求截然不同,从而使集成解决方案异常复杂,并且(至少以2GC在20年的工作经验中)与组织就这些问题进行沟通)往往不是绩效管理失败的根本原因。

当组织专注于为特定应用程序实现简单,有针对性的解决方案时,组织就可以在绩效管理方面取得更大的成功,即使这意味着他们最终会使用多个并行系统。

最好将时间和精力集中在构建人们可以拥有和使用的简单系统上,并智能地管理这些系统之间的边界,而不是开始通过单一方法寻求组织范围的集成和控制的Quixotic追求。

也许有一天这种方法会起作用,但是目前集成方法根本无法很好地证明其使用的合理性。

  1. 未来,绩效管理将发生哪些重大变化?

在过去的几年中,组织对识别和监视利益相关者(而不是组织的“所有者”)设定的目标的兴趣与日俱增。

也许最明显的变化是组织对“可持续性既是战略目标,也是产品/服务的差异化因素,但我们也看到这一点反映在越来越积极地遵守法规和最大限度降低诉讼风险方面。

随着这些趋势的发展,我认为将产生三个后果:

  • 人们将认识到有必要转向跟踪和奖励适当的行为和价值观,而不是仅仅监视活动的完成;
  • 将来,仅仅证明目前的工作还不够,能够证明组织已成功地在活动,态度和行为上做出了重要的改变,这将成为与非财务利益相关者沟通的重要组成部分。因此,将更加注重绩效管理流程,以确保关键的战略和变更目标能够按时并切实有效地交付;
  • 为了支持这些发展,组织将发现自己正在寻找更复杂有效的方法来帮助他们选择和使用非财务非运营措施。

研究

  1. 应该通过研究更多地探索绩效管理的哪些方面?

我可以看到三个可以从原始研究中受益的领域。

1. 在1990年代和2000年代的开拓性工作的基础上,仍然需要再次研究如何更好地调整和反映用户和公司在测量活动中的利益。

与我们与财务绩效指标相关的同等能力相比,我们对如何定义和分类有用的和可比的非财务指标的理解很差。即使在行业集团内部,我们也缺乏监测和比较非财务指标的绩效的能力。

解决这个问题并非易事,但当前的一些有意义的解决方案正在从(例如)有关衡量和监视与可持续性相关的组织绩效的当前工作中涌现出来。我认为从这个主题到主流绩效管理主题会有一些交叉。

2. 研究组织更好的方式来维持多个单独的绩效管理系统。

例如,寻找使战略绩效管理脱离“年度”财务预算和审查周期的方法,引入更紧密地支持现代战略所需的短期响应战略决策的机制 平衡计分卡设计或相关工具(如OKR)。

组织必然需要适应它使用的多个不同的绩效管理应用程序所要求的度量频率和风格的差异(例如,战略,运营,评估,法规遵从性,激励措施等),但是使用独立的冲突系统可能效率和效率较低。如果将它们更紧密地整合在一起的话,情况将会更是如此。

3. 对非财务绩效管理系统进行有效审核的需求不断增加。

绩效管理系统的审核是由多个组织(包括2GC和smartKPI)提供的服务,但是对于使用正确的方法或对于使此类审核具有法律或法规认可的足够严格性尚未达成共识。

同样,我们可以看到,可持续性领域正在出现一种可能的解决方案,但是这些临时解决方案不可能足够扩展以适用于广泛的行业和部门。

  1. 由于其特定的绩效管理方法及其后续结果,您将推荐哪些组织?

鉴于未来几年可能出现的趋势,我鼓励考虑组织有效采用的解决可持续性问题的方法。

这些组织与我们今天看到的可持续性是否继续作为议程项目无关,正在积极地测试绩效管理的新方法,包括新颖形式的绩效管理,并努力在组织内部灌输行为和价值观以及监控活动。

  1. 从您的角度来看,绩效管理中的哪些现有趋势,主题或特定方面失去了相关性和/或重要性?

在过去的十年中,2GC对平衡计分卡的使用情况进行了年度调查,随着时间的流逝,我们越来越认识到,支撑平衡计分卡发展的原始想法已被更有效的方法所取代。

我在2004年与他人合着的一篇研究论文中,我们认识到了平衡计分卡设计的三个不同的“世代”,我们将其标记为: 1ST , 2nd3rd 代。引入每一代都是为了纠正这种性能管理的早期方法中的弱点,并且极大地鼓励看到使用赶上最佳实践。

在过去的几年中,调查中的大多数组织都报告使用了最新的“ 3rd 世代的设计方法:似乎一般情况下劣1ST and 2nd 发电方式终于被取代了。

另一个需要注意的方面是,人们越来越意识到,出于绩效管理目的而选择度量标准,必须比简单地让其他人告诉您重要的事物更为复杂。

绩效衡量标准显然只有在使用经理的经理理解并认可其重要性的情况下,才是“工作”。为此,对于我们而言,越来越明显的是,关键绩效指标的数据库以及为组织选择KPI的咨询程序并没有真正使用。

牛津英语词典定义了大约170,000个单词,但是没有人会建议仅拥有一份副本就能提高一个人的写作质量。最大的KPI数据库包含大约22,000个度量的定义,但是我们没有发现有证据表明,付费获得这种资源可以改善度量选择或组织内部的使用。

组织在确定如何衡量事物方面没有真正的困难,他们面临的真正挑战是决定衡量什么。

实践

  1. 今天,实践中绩效管理的主要挑战是什么?

绩效管理系统 设计,实施和使用需要大量资源。特别是,它们必然需要组织高层管理人员的输入(例如,设置系统的总体范围和规模,并授权要使用的系统对工作实践进行必要的更改)。

过去30年中,绩效管理方法发展的主要动力一直是寻找方法来最大程度地减少这种资源强度-寻求使绩效管理系统设计更快,更轻松,更可靠的方法。

尽管与早期相比已经取得了很大的进步,但是在该领域仍有进一步发展的空间,尤其是在如何协调和统一多个绩效管理工具方面。

这种资源密集度具有两个实际后果,这些后果削弱了绩效管理的有效性:

  • 经理们不愿花费时间来充分利用所提供的绩效管理信息,尤其是在他们对所选择的措施和目标的“所有权”很低的情况下;
  • 花时间定期检查和更新绩效指标选择和目标的愿望(对于绩效管理系统要长寿至关重要)与管理者对当前系统“有用性”的看法密切相关。

要说服经理们找到时间来使用和维护绩效管理系统非常困难!

  1. 使用绩效管理工具和流程应改进什么?

设计活动需要在必须使用这些工具的管理人员之间建立和维持支持和兴趣–如果该工具要在组织内发挥任何作用或生存,这种参与至关重要。这就要求设计方法着重于简洁而不是复杂的系统,并明确强调所开发系统的目的和预期收益。

一旦建立了系统,就需要积极考虑以确保组织内的其他管理工作流程能够适应新的绩效管理框架。特别是,财务和个人目标设定系统需要进行调整,以适应战略绩效管理系统的工作。

如果战略审查确定需要更改目标或调整项目或运营流程,则其他控制系统(例如财务)阻止此类更改的发生是无济于事的。

  1. 您认为绩效管理的最佳做法是什么?

现代3rd 生成风格的平衡计分卡设计流程代表了战略绩效管理设计和使用方面的最佳实践,已有20多年的历史,并提供了强有力的方法来支持组织战略调整和绩效管理文化的发展。

与它们所取代的方法相比,它们更快捷,更容易实现,并导致设计出更强大,更可靠的解决方案。

教育

  1. 在教育计划中应强调绩效管理的哪些方面?

这些措施必须对与之接触的人们直接有用。

没有目标的措施对于管理目的没有用。

需要调整检查频率以适合该措施的目的-例如,您需要多久检查一次车速表以及为什么要在很大程度上检查车速表取决于您在做什么-如果您正在驾驶它,则希望会定期检查并使用信息调整您的速度。如果您要维修汽车,则可以检查一下以确保其可以工作(如果损坏,请进行修理);如果要清洁汽车,则可能根本不需要看。

  1. 有哪些限制因素阻止从业人员达到更高水平的绩效管理水平?
  • 相信绩效管理是一个简单的概念
  • 对学术界和咨询环境中的绩效管理问题普遍了解不足
  • 软件解决方案的成本和(不必要的)复杂性

专业特定问题

  1. 顾问观点: 为了使成功的绩效管理系统与肤浅的系统区分开来,您要查看哪些流程和工具?

2GC的测试非常简单–无论我们是与组织内的管理人员坐在一起,还是可以发现任何证据,证明绩效管理系统实际上已用于决策,以及是否有证据证明绩效会随着时间的推移而变化。管理系统正在更新/完善,以更好地反映当前问题。

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