组织中的变更管理和过渡过程
缺乏执行组织变革的远见似乎是组织变革失败的主要原因之一。 劳勒 将没有视力的变更管理视为对变更抵抗的反应。
承认这一点， 布坎南和麦卡曼 通过不断过渡引入了管理实践；这就需要管理层的定期干预，以便利用组织发展对于稳定和结构化增长的重要性。同样，按照现代标准，拥有着眼于持续过渡的管理系统也是实现组织绩效的首要要求。
为了使公司培育发展驱动的文化，它需要确保以下因素的存在：
- 组织人员队伍中必须存在变革的可能性（被视为发展）。
- 变革过程必须依靠一个既定的愿景。可以将组织的愿景定义为主要目标，它必须与公司的总体目标直接相关；
- 从当前状态到期望状态的转换，称为转换级别，转换为变更需求与组织愿景之间的桥梁；
- 建立过渡过程作为一种永久的文化元素，从而巩固了组织’对促进创新和实现绩效的兴趣。
管理流程和行动专注于持续过渡是其中最强大的元素 变更管理理论，展示了多个行业部门和组织原型的结果。公司绩效的持续提高需要依靠创新，而创新只能通过不断稳定和持续的轮换来实现。
因此，为了在当今的商业世界中取得更大的进步，必须将组织变革（视为发展）视为必须。公司需要永久扩展，如果希望确保平稳过渡，则需要部署有效的变更管理策略。
此外，持续增长需要 领导 代表公司管理人员的能力，需要以结构化和面向开发的方式体现出来。领导力被认为是 基本要求 成功实施变更&改进过程。
科特 定义 领导 是实现进步的最重要因素。考虑到成功变革的八步理论，领导力是直接影响成功迈向更高一步的唯一因素。
过渡过程–隐含的称为发展的实际变更过程，在很大程度上取决于领导力。这可以通过两种不同的方式体现出来： 拉 和 推动;取决于每个组织的系统，两者对过渡过程的影响各不相同，并可能产生不同的结果。
- „推方法涉及在不征求员工意见的情况下传递信息。尽管这种方法具有短期效果，但它与有效的过渡过程不一致。领导“推”方法是一种专制管理方法，不能被视为实施发展计划的可持续解决方案。
- „拉方法有降低员工抵制变革的趋势。从领导者的角度来看，在以开发为导向的长期过渡过程中，拉动方法被认为是可取的。 “拉法”产生双赢局面，被认为是注重人事管理的参与式领导者的习惯。在变更方案中发挥领导作用必须集中于企业管理层对转换机制的贡献。
考虑到当今不可避免的不断变化的事实，领导力可以被视为 关键因素 在瞬息万变的环境中增强业务流程，部署开发程序并达到卓越的性能标准。
