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变更管理:保持竞争力,高效和创新

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更换管理层  

当将组织从当前状态引导到期望的未来状态时,变更管理是一个至关重要的过程。 所有组织都会进行有关其业务流程,组织结构,策略甚至人员的更改。

任何在组织中经历过变更的人都可以说变更管理是管理工作中最困难的部分之一。

第1部分:实施变更时的常见陷阱

虽然这是为了确保公司保持竞争力,高效和创新,但管理不善的变更可能会导致混乱,不情愿,延误,士气下降和生产力损失。最终,利益相关者可能会受到旨在改善组织的某些事情的负面影响。

21世纪背景下的组织ST 世纪 经历改变 几乎是持续不断的,但并非所有人都知道变更管理技术,可用于最小化风险和最大化结果。稳定和可预测性不是当今商业环境的特征,领导者&管理者需要了解这一点并采取相应的行动。

在绩效管理领域,这比以往任何时候都更加真实。在绩效管理领域,我们不断被提醒关于计划和开发的重要性,同时又使我们的战略保持可见。但是,如果没有按计划进行,我们如何才能使我们的活动和项目与我们的价值观,远景和目标保持一致?

好吧,首先,成功的变更管理需要关键利益相关者的参与和参与。保持关键外部利益相关者(例如客户,供应商,当地社区)的信息很重要。话虽如此,这种外部交流形式是一个更广泛的主题,在本文中将不再讨论。

更换管理层

但是,我认为至关重要的是要了解内部利益相关者是变更管理的核心。因此,本文重点介绍了变更管理失败背后的最重要原因。第2部分将重点介绍一些最佳实践,通过这些最佳实践可以纠正这种情况。

在继续前进之前,让我们以黑白方式考虑经常被引用的统计数据。 福布斯杂志:周围 70%转型努力 失败。

为什么大多数变更管理工作都会失败?

没有风险评估

确定组织容易受到攻击的区域对于准备变革,避免当那些风险真正显现并成为现实时避免“扑灭大火”的思想至关重要。

由于无法评估潜在风险,因此变更管理将变得非常困难,因为变更是无法预期的,也不会形成文件。这样一来,资源分配和买进将对领导层构成巨大挑战。

缺乏资源

变更管理的常见陷阱是缺乏资源或分配效率低下。不幸的是,太多次,领导者只想到实施变更的直接成本,而没有考虑成本&与采用,沟通和维持计划的变更相关的时间投资。

不强调员工的支持

“您只需要习惯于改变”的态度就会破坏任何有效地实施改变的企图,而这种企图常常是失败的。这与第一点紧密相关–没有考虑采用上述更改所需的工作量,因为采用并不意味着将实施该更改的行政决定。

如果没有员工的支持,变更管理将永远无法实现。我们需要使员工意识到变革的好处,积极的成果以及这些成果如何有助于他们的日常工作。

更换管理层

错误的变更管理的影响:变更疲劳和变更饱和

上述不一致和错误的主要影响是所谓的“变化疲劳”。这意味着实施变更时压力增加,承诺减少和普遍冷漠。

并不一定意味着员工会公开反对变更,但是如果他们只是按照别人的指示去做,仅此而已。

变更疲劳是一种行为类型,如果上述任何其他原因(无风险评估,资源匮乏或买断)表现出来,就会出现这种行为。

现在,领导者最简单的选择就是将这种现象解释为“好吧,我们都知道人们天生害怕改变,懒得离开自己的舒适区,但是他们将不得不适应当今的气候变化” 。

这种方法有两点错误:首先,当人们不知道改变如何符合他们的最大利益时,他们会拒绝改变。

其次,虽然人们可以说员工确实“必须”适应变化,但与此同时,领导者也将经历组织绩效的一些变化。因此,“变更疲劳”或错误的变更管理可能会影响很多事情。

如果您想知道是否有一些度量标准可以衡量变更管理,那么以下一些关键绩效指标(KPI)如果得到正确衡量,肯定会以“您必须习惯”的态度发出信号:

这些只是少数关键绩效指标,很可能会受到变革管理不充分和领导者错误态度的影响。

到目前为止,除了我们涉及的所有事项之外,还有变更饱和的概念。当实施中的变更计划的数量超过组织实施这些变更的能力时,就会发生这种现象。

当与变更相关的项目太多时,员工看不到全局或变更的总体影响,他们将表现出负面行为,例如变更疲劳。

最后的想法

组织需要投资学习如何克服上述障碍,否则他们将无法跟上不断变化的环境,从长远来看,他们将失去他们可能拥有的任何竞争优势。

本文的第2部分将介绍与成功的变更管理相关的一些技术,例如游戏化,文化映射或确定变更的拥护者。

图片来源:

绩效管理的良好做法-综合,系统和文化
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