585方法。制定员工绩效计划的8个步骤
基于开发 美国人事发展绩效办公室（OMP） 通过将组织转变为绩效驱动工作场所的方法，585方法依靠关键行动来指导您完成简化的绩效流程。这包括制定个人计划的8个步骤和旨在突出何时需要绩效计划的5个绩效原则。
如前所述 文章为了实施协调的绩效管理，必须使用一种基本工具：这是员工绩效计划。
这不仅是一个简单的表格，还整合了组织绩效文化和战略的精髓，将公司愿景与个人活动联系在一起。
计划的制定过程由几个关键步骤构成，从上到下。
分析组织环境
希望影响整个组织的每个计划都需要从组织战略和业务目标开始，并确定组织对绩效的态度是什么。组织在确定自己的绩效需求（保持其战略所必需）方面有多成熟。
看看每个部门的结果和目标
在确定组织的绩效需求和管理方式之后，重要的是要了解整个公司每个部门的绩效足迹。
特定团队或部门在绩效生态系统中有多重要？基本上，其他人对该单位有什么期望？
可以通过使用3个不同的观点来回答这个问题，这些观点可以是单独的，也可以是混合的。目标到目标是其中之一，代表着组织目标向部门目标的反映。
第二种选择是从部门的业务目的开始，并将其转移到交付给内部和外部客户的一组特定产品或服务中。
最终的观点是深入了解内部工作流程，并确定关键的成功因素，以便您可以将其转化为标准的绩效要素。
确定个人贡献
这个过程使我们更进一步，从个人角度出发，这是走这条路的主要原因。
要评估个人绩效，确定每个人在其团队或部门中所扮演的角色至关重要。他们目前期望什么，他们对组织系统的真正贡献是什么？尽管我们享有平等的权利，但并非所有人都有平等的贡献，这是事实。
制定绩效要素
根据个人设定的期望，通过细分和优先级向个人绩效工具包过渡。基本上，我们需要回答以下问题：这个人带给组织的最重要的输入是什么？
通过回答这个问题，另一个关键问题得到了隐式解决：在员工的基础上，什么值得监控和评估？他/她的附加值是什么？获得成功所需的关键成功因素是什么？ 高性能 从事这份工作？
确定易于测量的定性和定量要素，并将其转换为关键绩效指标（KPI）。简短易懂。确定要包含在绩效计划中的结果类型。为了有效地监视和管理新形成的绩效要素，强烈建议仅在评估中提供一个重点。
根据KPI的特殊性，可以根据数量（员工需要交付/执行的X数量），质量（质量如何？在什么质量水平上），及时性（某人的速度如何）进行过滤需要执行/交付？），成本效益（产生了多少节省？）。
制定限制和阈值
对于绩效计划中实现的每一项成就，都需要一个监控基础。这就是为什么要设置限制和阈值，从而在与结果相关的期望上提供良好形象的原因。
如果您使用限制和阈值作为风险管理信息源，则无需担心。这正是您应该做的。但是，如果不是这种情况，那么也许应该重新考虑选择的程序。
确定如何监视性能
如果明确定义和表达了绩效指标，则监视绩效应该是一个自然过程。在大多数情况下，挑战具有不同的性质。这包括定义要为每个性能要素收集哪些数据，收集频率是什么，我们为实施此过程所需使用的工具等等。
如果正确设置的KPI指示需要收集的数据类型，则频率应尽可能保持恒定，并且不仅应每年一次，因为人们普遍认为。另外，由于监视性能本身并不是独立发生的，因此将由流程负责人负责。
最后使用验证问题
最终，经过艰苦的过程之后，性能计划最终得以形成，而旧的，复杂的，非个人化的评估系统则简化为新的，更薄的界面。
但是，仔细检查并尝试验证所有功能和特性总是好的。
的 OMP 提出了一些指导性问题来帮助您校准工作：
- 绩效要素真的相关吗？
- 绩效期望是否可量化，可观察和/或可验证？
- 未能达到设定的目标会导致无法接受的绩效水平吗？
- 是否可以达到性能标准？
- 这些标准在相同范围的员工中具有挑战性但公平吗？
- 标准公平吗？它们是否可以与其他类似职位的员工的期望相媲美？它们是否允许一定的误差幅度？
建立起来之后，需要花一些时间来思考上述信息，同时还要找出成功制定员工绩效计划的最佳途径。
本文是致力于585位员工绩效评估方法系列的一部分。
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